Vispirms vajag precīzi noteikt mācību mērķus
Jānis Gredzens
Galvenie jautājumi
Jā, it kā triviāls jautājums, taču patiesībā ļoti svarīgs un sarežģīts un nav iespējams sagatavot visur lietojamu kritēriju sarakstu. Ar šo jautājumu sastopas ikviens uzņēmums, kurā domā par darbinieku attīstību un mācībām. Mācību izvēles jautājums ir pakārtots daudz plašākam skatījumam par darbinieku apmācību uzņēmumā kopumā: kāpēc jāmāca darbinieki (mērķis), ko viņiem mācīt (saturs), un kā to vislabāk izdarīt (mācībām atvēlētais laiks, veids un metodoloģija), kā novērtēt mācību rezultātu, cik naudas uzņēmuma budžetā atvēlēts darbinieku mācībām un kas to varētu darīt.
Iesaistītās puses
Viedokļi par šo jautājumu var būt visdažādākie, pie kam nereti ļoti pretrunīgi, jo jāņem vērā, ka šajā procesā ir vairākas iesaistītās puses un katram ir sava loma:
* uzņēmuma pārstāvji, kam ir pilnvaras risināt un pieņemt lēmumus attiecībā uz darbinieku attīstību un apmācību,
* tiešais vadītājs,
* mācību pakalpojumu sniedzēji,
* paši mācību semināru un kursu dalībnieki.
Ideāli būtu, ja pirms mācību kursa izvēles precīzi noteiktu mācību vajadzības un mērķus, jo, galvenokārt, šāda veida kursu/semināru nolūks ir palīdzēt uzņēmumam iegūt noteiktas zināšanas vai iemaņas, kuras nepieciešamas tūlītējai pielietošanai reālajā ikdienas darbā.
Mācību mērķi un vajadzības
Profesora Džeka Vuda (IMD, Lozanna) organizācijās nepieciešamo zināšanu un iemaņu iedalījums trijās jomās sniedz skaidrāku izpratni par mācību mērķiem un vajadzībām uzņēmumā.
Džeka Vuda modelis
Ikvienā no šīm jomām ir iespējami dažādi mācību mērķi un vajadzības, kas arī nosaka mācību veidu un ilgumu. Piemēram, pats par sevi saprotams, ka jebkuram darbiniekam uzņēmumā ir nepieciešamas tehniskās/profesionālās zināšanas un iemaņas. Visbiežāk to apgūšanai izmanto uzņēmuma iekšējo apmācību, kad īsos dažu stundu semināros darbinieki apgūst pamata iemaņas vai zināšanas par jaunajiem pakalpojumiem.
Turpretī, ja ir nepieciešamība apgūt jaunas specifiskas tehnoloģijas, datorprogrammas vai kādu svešvalodu, tad šāda veida mācību kursi ilgst no dažām nedēļām, līdz pat dažiem mēnešiem. Šādu mācību noslēgumā parasti tiek kārtoti eksāmeni un pārbaudes darbi. Šajā gadījumā ir vieglāk noteikt gan skaidru mācību mērķi, gan mācību vajadzības, kā arī nav problēmu ar mācību rezultātu novērtēšanu.
Biznesa un stratēģisko zināšanu pilnveidošana vairāk ir attiecināmas uz uzņēmuma vadītājiem, kuri bieži izvēlas MBA programmas, taču arī konsultāciju un mācību kompānijām ir laba pieredze nopietnu vadības izglītības programmu vadīšanā, kuras parasti ir ilglaicīgas.
Tomēr pats svarīgākais šodien ikvienam darbiniekam – speciālistam vai ekspertam, brigadierim vai visu līmeņu vadītājiem, ir nepieciešamība savstarpēji efektīvi sadarboties gan indivīdiem, gan komandā, gan starp grupām, gan ar klientiem, piegādātājiem un partneriem. Dziļas zināšanas par cilvēku uzvedību, attiecību vadīšanu un efektīvas komunikācijas iemaņas ir mūsdienīga un veiksmīga uzņēmuma pamatjautājumi.
Taču šajā gadījumā, runājot par mācīšanos, jau vairs nav tik vienkārši. Šajā jomā sastopamies it kā jau ar labi zināmiem, tomēr daudznozīmīgiem un racionālajos rāmjos tik viegli neieliekamiem jēdzieniem, kā personīgā efektivitāte, komandas veidošana, uzņēmuma kultūra un vērtības, pārmaiņu vadība, klientu apkalpošanas kultūra u.tml. Arī kursa veida, ilguma un metodes izvēle ir ļoti sarežģīta, jo, kā jau minēju, katrai no iesaistītajām pusēm ir savs viedoklis. (Protams, ļoti svarīgs ir arī finansiālais aspekts – cik uzņēmuma budžeta līdzekļu ir atvēlēts darbinieku attīstībai un mācībām.)
Piemēram, dažas situācijas mūsu praksē, kas raksturīgas mācību tēmai „Pārmaiņu vadība”:
1. Mēs saņemam e-pasta vēstuli no uzņēmuma X mācību projektu vadītāja ar lūgumu atsūtīt piedāvājumu divu dienu kursam par pārmaiņu vadību divdesmit pirmā un otrā līmeņa vadītājiem. Lai varētu sagatavot atbilstošu piedāvājumu (nevis formālu standarta piedāvājumu visiem gadījumiem), konsultants raksta atbildi un lūdz papildus informāciju – kāds mērķis šādam kursam, kas ir klients, kādēļ šāds kurss nepieciešams tieši tagad, kāda loma šiem vadītājiem pārmaiņu procesos, ko klients sagaida šāda kursa rezultātā utt.
Atbildi nesagaidām... Šajā gadījumā piedāvājums netiek sagatavots. Piekritīsiet, ka „Pārmaiņu vadība” ir ļoti plaša tēma, un par to var sagatavot vairākus desmitus kursu piedāvājumu.
2. Saņemam zvanu no uzņēmuma Y. Personāla daļas vadītāja īsi paskaidro situāciju, ka uzņēmumā ievieš jaunu IT klientu apkalpošanas programmu, kas lielā mērā ietekmēs 20 darbinieku līdzšinējās atbildības sfēras, lomas, pilnvaras, piekļuvi informācijai utt. Tas radījis uzņēmumā saspringtu situāciju, parādās atklāta vai slēpta pretestība jaunajiem procesiem, darbiniekiem ir bažas par savu nākotni uzņēmumā, tādēļ kā risinājums ir ideja organizēt divu dienu komandas veidošanas pasākumu ar pirti un kopīgām vakariņām noslēgumā.
Vienojamies par tikšanos, kurā piedalās ne tikai personāla daļas vadītāja, bet arī trīs vadītāji - galvenie lēmumu pieņēmēji uzņēmumā par jauno projektu. Padziļināti izpētot situāciju, nonākam pie secinājuma, ka bez vienota skatījuma un izpratnes par notiekošo, bez atklātas sarunas ar darbiniekiem, komandas veidošanas pasākums šeit nepalīdzēs. Vienojamies, ka iesākumā organizēsim visiem iesaistītajiem darbiniekiem sešu stundu semināru par pārmaiņu vadību. Šāda semināra metodoloģija ietver, piemēram, īsu prezentāciju par pārmaiņu „vēsturi” uzņēmumā, sniedzot izpratni par pārmaiņu būtību, izmantojot piemērus no uzņēmuma Y, darbu mazajās grupās ar noteiktu uzdevumu, grupu pārstāvju prezentācijas vai diskusiju, „aso” jautājumu sesijas, idejas un „ceļa kartes” izveidošanu turpmākajam darba procesam utt. Konsultants darbojas šajā seminārā kā fasilitators (moderators).
Pēc semināra turpinās darbs ar klientu - pēc noteikta laika veicam visu darbinieku aptauju. Analizējam iegūto informāciju kopā ar vadītājiem un lemjam par nākošajiem soļiem, ja tādi nepieciešami.
3. Mums zvana no uzņēmuma Z, kas nolēmis ķerties pie uzņēmuma kultūras mainīšanas. Uzaicinājums – sagatavot vienas dienas kursu vadības grupai par tēmu „Kā mainīt uzņēmuma kultūru”. Uzņēmuma pārstāvis neielaižas nekādās dziļākās sarunās. Uz konsultanta teikto, ka jautājums ir ļoti nopietns un vispirms būtu nepieciešams tikties ar galvenajiem lēmuma pieņēmējiem, apzināt situāciju un galveno mērķi, un tad vienoties par turpmākajiem soļiem. Pārstāvja atbilde ir īsa: „Jūs to varat, vai nevarat izdarīt?”
Šī ir dilemma, no vienas puses, protams, mēs varam sagatavot šādu kursu, taču bez dziļākas situācijas izpētes tas var būt ļoti riskanti. Pirmkārt, kurš uzņēmumā ir klients? Zvanītājam tika dots uzdevums sameklēt kompāniju, kura var sniegt kursu par uzņēmuma kultūru, taču šim cilvēkam nebija nekādu lēmuma pieņemšanas pilnvaru. Otrkārt, mērķi nav skaidri, mēs nezinām, kāda ir katra vadības grupas pārstāvja loma, izpratne un attieksme pret šo jautājumu uzņēmumā. Pieņemsim, ka konsultants piekrīt vadīt šo kursu. Pēc grupas dinamikas likumiem, var prognozēt, ka konsultants, iespējams, kļūs par grēkāzi. Ko iegūst dalībnieki? Visticamāk, uzņēmuma kultūra vēl ilgi paliks pašreizējā, jo ikviena darbība atspoguļo esošo kultūru, arī stāsts par šo kursu.
No otras puses, mēs nedrīkstam vainot cilvēkus par to, jo šie jautājumi ir ļoti sarežģīti. Uzņēmumos šodien ir ļoti augsts bažu līmenis, un bieži mācību kursi tiek meklēti kā zāles daudzām dziļākām problēmām, taču nereti izrādās, ka tām nepieciešams pavisam cits risinājums.
Mēs vēlamies palīdzēt klientam, tas ir mūsu pienākums. Mēs cenšamies turpināt sarunas ar šo klientu, lai gūtu iespēju tikties un sākt sarunas. Skaidrs, ka uzņēmuma kultūru nevarēs izmainīt ar viena kursa palīdzību. Tas ir milzīgs un ilgstošs process.
Šādus piemērus varētu minēt par jebkuru mācību tēmu. Tie palīdz izprast, kādēļ nav vienas gatavas atbildes uz jautājumu, cik garam jābūt mācību kursam vai semināram. Tāpat var izrādīties, ka problēma, ko sākotnēji izklāsta klients, kopā dziļāk analizējot, izrādās, ir pavisam cita, kas arī maina gan kursa saturu, gan ilgumu, gan metodi.
Nenoliedzami, ka kursa/semināra veiksme (nav svarīgi - īsāka vai garāka), būs atkarīga gan no mācību pakalpojuma pircēja, resp. klienta izpratnes par mācību un darbinieku attīstības jautājumiem, gan mācību pakalpojumu sniedzēja kompetences un, pats galvenais, no savstarpējās uzticēšanās.
Kā svarīgu faktoru palīdzot klientam pieņemt lēmumu par kursa saturu un ilgumu, jāmin savstarpējā uzticēšanās. Piemēram, tāpat, kā mēs gadiem apmeklējam savu zobārstu un uzticamies viņa profesionalitātei, tā arī daudzi klienti veido ilgtermiņa attiecības ar mācību un konsultāciju sniedzējiem. Protams, šī uzticība ir jānopelna - ir jābūt profesionāļiem ne tikai savā konsultāciju un mācību jomā, bet arī labi jāiepazīst klienta uzņēmums, jāorientējas visā attiecīgajā nozarē un visās biznesa vides kopsakarībās kopumā.
Tomēr Latvijas tirgū vēl ļoti bieži mēs jūtam, ka klients, runājot ar mums par mācību un attīstības jautājumiem, jau pats vislabāk zina, „kur jāgriež”. Tā uzņēmums bieži zaudē gan laiku, gan līdzekļus. Un nobeigumā jāpiemin arī joprojām mācību kursu un programmu izvēlē plaši izplatītais kritērijs „LABI UN LĒTI”. Katru gadu uzņēmumu personāla speciālisti meklē mācību piegādātājus, kā galveno kritēriju minot finanses, jo uzņēmuma kvalitātes standarti prasa veltīt līdzekļus savu darbinieku attīstībai un mācībām, taču mācību pakalpojuma kvalitātes vērtējums reizēm ir otršķirīgs jēdziens.