Veselais temperatūru nemēra
Māris Millers
Cilvēkam ir raksturīgi, ka par savu veselību viņš sāk nopietni rūpēties tad, kad ar to kaut kas vairs nav kārtībā. Reti kurš reizi gadā veic profilaktiskās apskates pie sava ģimenes ārsta. Redze tiek pārbauda tad, ja to prasa darba devējs vai ir vajadzīgs atjaunot medicīnisko izziņu autovadītāja tiesībām. Pie zobārsta rindā sēž pacienti ar zobu sāpēm un izkritušām plombām. Vai ar uzņēmumu veselību situācija varētu būt labāka?
Modernā tautas paruna vēsta – līdz 30 gadiem cilvēks dara visu, lai savu veselību sabojātu, pēc tam – visu, lai to saglābtu. Ja cilvēka vidējais mūža ilgums ir ap septiņdesmit gadu, tad uzņēmumu vidējais mūža ilgums mūsdienās ir stipri īsāks. Labi, ja puse uzņēmumu sagaida savu desmito dzimšanas dienu. Un gluži kā daudzi spējīgi cilvēki, arī uzņēmumi mēdz sadegt un aiziet no biznesa skatuves spoži un strauji. Jo ar uzņēmumiem ir līdzīgi kā ar cilvēkiem - sava īsā mūža pirmajā pusē bizness tiek veidots, tiek domāts par ieņēmumiem un peļņu, tad par investīciju atdeves palielināšanu. Un ne vienmēr lēmumi un rīcība šajā laikā nāk par labu paša uzņēmuma veselībai.
Šādā salīdzinājumā cilvēkam vēl ir labi – viņa veselība lielā mērā ir atkarīga no viņa paša rīcības. Uzņēmuma veselību krietni vairāk ietekmē tirgus, konkurenti, vide un klienti. Biznesa vidē ir krietni vairāk nežēlīgo likumu, un nevienu kārumu un nevienus vitamīnus nevar aiztaupīt citiem, „labākiem laikiem”.
Visbiežāk, ja vien firmas vadība domā un runā par uzņēmuma veselību, tad peļņas rādītāji un investīciju atdeve parasti ir pirmie, kas tiek apspriesti. Citkārt, ir arī tā, ka darījumi un saimnieciskā darbība aizņem visu laiku, un visa finanšu analīze aprobežojas ar naudas atlikuma pārskaitīšanu. Bet vai tad 25% ieņēmumu pieaugums šogad nozīmē arī tādu pašu to nākošgad? Vai līderpozīcija tirgū nozīmē arī tās saglabāšanu pēc trim gadiem? Vai klienta Paldies par apkalpošanu nozīmē, ka viņš arī rīt ienāks jūsu veikalā? Lai arī cik dīvaini tas šķiet - uzņēmuma finanšu rādītāji, tirgus daļa, un pat klientu apmierinātība ir tikai pagātnes darbību un pagātnes nopelnu atspulgs šodienas spogulī.
***
20. gadsimta astoņdesmitajos gados Amerikas firmas saskārās ar nopietnu problēmu, ka japāņu firmu ražojumi arvien vairāk ienāca Amerikas tirgū un sāka izkonkurēt līdz šim veiksmīgos vietējos uzņēmumus, un šī problēma ieguva valstisku Vairāku veiksmīgu firmu vadītāji, uzņēmēji un zinātnieki sapulcējās kopā, lai meklētu atbildi uz jautājumiem – kas nosaka firmas konkurētspēju, kas uzņēmumam būtu jādara, lai saglabātu savu vietu mainīgajā tirgū arī pēc vairākiem gadiem?
Foruma dalībnieki bija dažādu firmu pārstāvji, ar atšķirīgu pieredzi, tāpēc arī katra argumenti bija citādi. Vieni apgalvoja, ka visu nosaka, kāda ir vadība un kāds ir vadības stils. Citi uzsvēra, ka ir jāizzina savi klienti, jāpārzina viņu vajadzības un ir jāpazīst arī savi konkurenti. Trešie, savukārt, svarīgāko lomu atvēlēja personālam un darbinieku attīstībai. Tika minēta arī stratēģijas nozīme, darba organizācijas jautājumi, procesu vadība. Bija, protams, arī tādi, kuri uzskatīja, ka uzņēmuma pašreizējie rezultāti paši par sevi ir ķīla arī turpmākai veiksmei. Un katram savā ziņā bija taisnība.
Akadēmisko aprindu pārstāvji atziņas apkopoja vienā modelī, ko nosauca par uzņēmējdarbības izcilības kritērijiem. Amerikā šī ideja ātri vien ieguva lielu popularitāti – tā izplatījās no uzņēmuma pie uzņēmuma, par to tika runāts mācību semināros un konferencēs. Lai veicinātu uzņēmumus vairāk domāt par savu konkurētspēju, Amerikas valdība, par pamatu ņemot uzņēmējdarbības izcilības kritērijus, izveidoja Amerikas Nacionālo Kvalitātes balvu. Daudzi uzņēmumi labprāt piedalījās šīs balvas izcīņā, un tā tika uzskatīta par prestižu apbalvojumu.
Pēc dažiem gadiem, redzot amerikāņu veiksmīgo pieredzi, līdzīgu biznesa izcilības modeli izveidoja arī Eiropas kvalitātes vadības profesionāļi. Jau vairākus gadus arī Latvijā ir sava kvalitātes balva un izcilas uzņēmējdarbības kritēriji. Taču ne jau balva vai laureātu diplomi ir svarīgākais, par ko uzņēmumam būtu jādomā.
***
Svarīgs jautājums ir – kam ir jāpievērš uzmanība, lai mans uzņēmums arī pēc gada, pēc trim un pieciem saglabātu konkurētspēju? Ja uzņēmums jau ir kādus piecus gadus biznesā, un pēc daudzu uzņēmumu dzīves skalas, tas tuvojas savam pusmūžam – varbūt šis ir īstais laiks, lai pievērstu uzmanību sava uzņēmuma veselībai un padomātu, kā to vēl var nostiprināt? Ja ir pietiekami daudz laika un līdzekļu, idejas un rekomendācijas sava biznesa uzlabošanai var meklēt mācību grāmatās, semināros un konsultāciju birojos.
Gan Amerikas, gan Eiropas kvalitātes asociāciju izstrādātie biznesa izcilības kritēriji un to vērtēšanas norādījumu izklāsts ievietojas nelielā brošūrā. Atšķirībā no mācību grāmatām, šajos kritērijos nav dotas pareizās atbildes un piemēri, bet ir apkopoti jautājumi, kas liek uzņēmējiem domāt un izvērtēt savu biznesu no dažādiem aspektiem un dod vadības komandai vielu pārdomām, analīzei un diskusijām vairāku dienu garumā.
Kritēriju būtību pietiekami precīzi var izteikt vienpadsmit visai vienkāršos jautājumos. Daļa kritēriju ir par to, kā tiek organizēts darbs uzņēmumā, un seši pirmie jautājumi vedina domāt par sistēmām un metodēm, kādas uzņēmumā ir ieviestas, un vai ir iedibināta kāda kārtība:
(a) Kā uzņēmuma vadība vada un virza mūsu uzņēmumu?
(b) Kā mēs nospraužam mērķus, izstrādājam darbības plānus un īstenojam stratēģiju?
(c) Kā mēs apzinām tirgus un klientu prasības, veidojam attiecības ar klientiem un vērtējam klientu apmierinātību?
(d) Vai mēs zinām, kas un kā uzņēmumā notiek, un vai mēs analizējam šo informāciju?
(e) Kā mēs stimulējam savus darbiniekus, veidojam darba vidi un veicinām darbinieku izaugsmi un attīstību?
(f) Kā mēs organizējam pārdošanu, preču un pakalpojumu piegādi, jaunu produktu izstrādi, piegādātāju un partnerattiecību procesus?
Atbildot uz šiem jautājumiem, noskaidrojam vispirms to, kā lietas notiek uzņēmumā, un nevis cik labi vai slikti tās notiek. Tā kā runa ir tieši par jūsu uzņēmumu, tāpēc te nevar būtu pareizu vai nepareizu atbilžu. Vienīgais, kas ir svarīgi - lai atbildes ir godīgas pašiem pret sevi. Jau apdomājot atbildes uz šiem jautājumiem, radīsies atziņas un idejas par to, kas no tā visa ir labi, un kas ne pārāk, un arī kas no tā visa šobrīd nemaz nav svarīgi.
Līdz ar darba organizācijas izvērtējumu, ir būtiski arī izvērtēt, kāds ir uzņēmuma darbību iznākums. Tāpēc biznesa izcilības kritērijos tiek runāts arī par uzņēmuma darbības rezultātiem. Pieci jautājumi raksturo otro kritēriju daļu:
(g) Kādi ir mūsu finanšu rezultāti?
(h) Kādi ir tirgus un klientu apmierinātības rezultāti?
(i) Kādi ir mūsu personāla darbības rezultāti?
(j) Kā veicas darbā ar parteriem un piegādātājiem?
(k) Kāda ir mūsu uzņēmuma darbības efektivitāte?
Atbildes uz šiem pieciem jautājumiem būtu pamatojamas ar uzņēmuma statistiku vai pieejamiem darbības rādītājiem.
Abas kritēriju daļas ir savstarpēji saistītas un viena otru papildina, jo uzņēmuma rezultātus lielā mērā nosaka, kā darbs ir ticis organizēts uzņēmumā, savukārt finansiāla stabilitāte un apmierinoši darbības rezultāti ļauj vairāk veltīt laiku un līdzekļus savlaicīgai uzņēmuma sakārtošanai.
***
Uzņēmumi viens no otra atšķiras, un nav iespējams tieši salīdzināt viena uzņēmuma vadības komandu ar citu. Nevar arī vienkārši pateikt, vai viena uzņēmuma stratēģija ir labāka nekā cita. Arī apgrozījums, tirgus daļa, un klientu apmierinātība katram uzņēmumam un dažādās nozarēs ir atšķirīga. Tomēr biznesa izcilības kritērijos ir ietverti arī vērtēšanas norādījumi, kas ļauj diezgan precīzi salīdzināt dažādus uzņēmumus – pat tādus, kas strādā atšķirīgās nozarēs. Vērtēšanas norādījumus var izmantot arī, lai novērtētu izmaiņas savā uzņēmumā pēc kāda laika posma.
Kad ir apkopoti fakti un argumenti par katru jautājumu, vērtējumu var izteikt arī punktu izteiksmē. Izveidotā skala ļauj par atbildēm uz katru jautājumu, atbilstoši apzinātajiem argumentiem, piešķirt noteiktu punktu skaitu.
Lai izprastu vērtēšanas principus, katru no pirmajiem sešiem jautājumiem, kas attiecas uz darbības sistēmām un darba organizāciju (jautājumi a līdz f), var novērtēt pēc šādas piecu punktu skalas:
0 punktu - nav nekādas sistēmas un nekādas kārtības
1 punkts - mēģinām veidot kaut kādu sistēmu un ieviest kārtību
2 punkti- ir kaut kāda sistēma, un mēģinām to uzlabot
3 punkti - diezgan laba sistēma, varbūt ir arī kādas nepilnības, bet analizējam tās un uzlabojam
4 punkti - laba sistēma, gandrīz nekādu problēmu, un turpinām to uzlabot
5 punkti - ļoti spēcīga un sakārtota sistēma, un reti kuram tā ir tik laba kā mums.
Jautājumiem, kas attiecas uz rezultātiem (Jautājumi no g līdz k), ir nedaudz atšķirīgi formulējumi pie punktu skalas:
0 punkti - mēs nezinām, kādi ir rezultāti, vai arī zinām, ka tie ir slikti.
1 punkts - daži rezultāti ir labi, bet mēs daudz ko svarīgu tomēr nezinām
2 punkti - rezultāti izskatās labi, arī ja salīdzinām ar citiem
3 punkti - rezultāti arvien uzlabojas, un arī salīdzinot ar citiem mūsu rezultāti ir labi.
4 punkti - labi, varbūt pat izcili rezultāti, atbilstoši pašreizējai situācijai tirgū un klientu prasībām.
5 punkti - izcili rezultāti, acīmredzamas līdera pozīcijas.
Punktu daudzums par katru jautājumu ļauj salīdzināt dažādus uzņēmuma darbības aspektus – kuros jautājumos ir iedibināta kārtība vairāk un kuros mazāk, kādi ir darbības rezultāti, un kādās jomās būtu nepieciešami uzlabojumi. Argumenti un fakti, kas ir pamatā atbildēm uz jautājumiem, dod saturu un pamatojumu lēmumiem un prioritāšu izvēlei.
Ir svarīgi zināt, ka pasaulē neviena uzņēmuma, kas pilnīgi visos jautājumos būtu ieguvis maksimālo punktu skaitu. Un atšķirībā no skolas atzīmju sistēmas, būtu jāievēro, ka arī viens punkts jau ir sekmīgs vērtējums. Tāpēc, ja vien neiet runa par kvalitātes balvas izcīņu, punktu skaitam nav īpašas nozīmes – svarīgs ir pats pašvērtējuma process, analīze un iegūtās atziņas.
Biznesa pašvērtējums un biznesa izcilības kritēriji ir viens no vadības instrumentiem. Tas nav brīnumlīdzeklis, kas pēkšņi atrisinās visas problēmas jūsu uzņēmumā, taču tas var pievērst uzmanību kādam iepriekš neapzinātām jautājumam, parādīt iepriekš zināmas problēmas jaunā gaismā un atklāt jaunas iespējas. Šis instruments var palīdzēt uzņēmuma vadībai un īpašniekiem lēmumu pieņemšanā par uzņēmuma tālāko attīstību. Bet paši lēmumi un to izpilde, protams, ir un paliek vadības ziņā.
***
Nav vienu maģisku zāļu, kas varētu izārstēt visas kaites un uzreiz. Un nav viena ārsta, kas var visas slimības izārstēt. Tāpēc ir ģimenes ārsti un ir vēl vairāki desmiti speciālistu klīnikās un veselības centros. Taču visi viņi apgalvo, ka veselības nodrošināšanā profilaksei ir vislielākā nozīme.
Tāpēc pirmie soļi uz veselību varētu būt – izmērīt temperatūru, kamēr vēl nav drudzis, pārbaudīt asinsspiedienu, kamēr vēl nav sirdsklauves, pārbaudīt redzi, kamēr skatiens ir ass. Un kādu reizi arī ieklausīties sevī un savās sajūtās bez jebkādām lielām un sarežģītām ierīcēm – ķermenis daudz ko pasaka priekšā, ja tajā vienkārši ieklausās.
Vai Jūsu uzņēmuma veselība ir kārtībā?
Māris Millers
Rīgā, 2005. gada 18. janvārī