Vadītājs Kā coach
Ilze Skuja
Uzņēmuma vide pēdējos 10 gados ir radikāli mainījusies. Jauno tehnoloģiju, globalizācijas, konkurences un sabiedrības vispārējās attīstības dēļ pieaug arī uzņēmuma kompleksitāte un dinamika. Tādēļ nepieciešams apzināties resursus, kurus varētu vēl lietderīgāk izmantot produktivitātes paaugstināšanai. Viens no šādiem resursiem ir darbinieki, kas diemžēl ne vienmēr tiek uztverts kā resurss.
Vadītāja konsekventa orientēšanās uz mērķi un motivācija citus padarīt stiprus un veiksmīgus, ir viens no priekšnoteikumiem darbinieku attīstībai. Panākumi veiksmīgai darbinieku attīstībai slēpjas vadītāja spējā ieklausīties, uzmundrināt un gatavu priekšlikumu vietā uzdot jautājumus, kas darbinieku pašu rosina izvirzīt mērķi un izstrādāt nepieciešamos soļus tā sasniegšanai.
Uzņēmumos izmanto visdažādākās pieejas un metodes šo tēmu risināšanai. Kā viena no efektīvākajām pieejām vadības jomā biznesa pasaulē ir atzīts coaching. Arī Latvijā uzņēmumi arvien vairāk sāk novērtēt coaching ieguvumus un noderīgumu biznesa efektivitātes paaugstināšanā un cilvēku potenciāla pilnveidošanā.
Kas ir coaching?
Šo vārdu, tāpat kā daudzus citus, ir grūti pārtulkot latviešu valodā, lai atklātu tā nozīmi. Ir mēģinājums to skaidrot kā darbaudzināšanu, bet tas pilnībā neattaisno tā patieso būtību. Bieži kā sinonīmu coaching skaidrošanai izmanto individuālās attīstības konsultācijas.
Coaching prasme ir viena no šodienas vadītāja kompetencēm, kas ļauj viņam strādāt efektīvāk ar darbiniekiem, komandu, kā arī plānot biznesa darbību. Coaching ir vadības instruments, kur īpaša nozīme tiek piešķirta mērķu izvirzīšanai un konkrētu ieviešanas soļu izstrādei. Coaching palīdz veidot atklātāku un veiksmīgāku komunikāciju starp vadītāju un darbiniekiem, lai pilnveidotu darbinieku potenciālu un resursus. Vadītājs atbalsta, iedrošina un uzmundrina, uzticot darbiniekiem pilnvaras un daloties atbildībā. Tas rosina izmantot radošas idejas un paaugstina darbinieku motivāciju un lojalitāti.
Īpaša coaching pazīme ir tā, ka reti kad tiek sniegtas pamācības vai „gatavas receptes”, kā rīkoties. Viena no pamatmetodēm coaching ir dažādās jautājumu tehnikas, kas tiek izmantotas pārrunu gaitā, lai izvirzītu mērķus, kā arī izstrādātu nepieciešamos soļus tā sasniegšanai.
Parasti coaching tiek pielietots augstākā līmeņa vadītāju individuālai konsultēšanai, ko veic neatkarīgs, ar uzņēmumu nesaistīts coach - konsultants. Tā kā ārējā coaching pakalpojumi ir samērā dārgi, bet vidējā un zemākā līmeņa vadītāji, kā arī darbinieki bieži ir situācijā, kur nepieciešama konsultācijas, arvien biežāk vadītāji paši izmanto coaching savu darbinieku konsultēšanai. Daudzi uzņēmumi arvien biežāk veido atsevišķu struktūrdaļu (parasti saistībā ar personāla attīstības daļu vai mācību centru), kas var piedāvāt coaching pakalpojumus visa līmeņa vadītājiem, kā arī darbiniekiem.
Coaching uzņēmumā
Latvijā šobrīd ir dažādas pieejas coaching ieviešanā. Vieni tiecas veidot coaching kultūru organizācijā, citi savukārt sagatavo savus vadītājus, lai viņš kā coach varētu strādāt ar saviem darbiniekiem.
Neatkarīgi no tā, kādā līmenī tiek ieviests coaching, ir svarīgi, lai tas būtu apzināts un mērķtiecīgs lēmums, jo katram līmenim ir savi nepieciešamie instrumenti un ieviešanas specifika. Kādā līmenī coaching tiks ieviests, lielā mērā ir atkarīgs no tā, ko uzņēmums no coaching grib iegūt un kādi priekšnoteikumi ir nodrošināti katram no līmeņiem. Piemēram, angļu ziņu kanāls BBC veiksmīgi ieviesa coaching kā uzņēmuma kultūru, coaching kā vadības stilu un individuālo coaching. Turpretim DaimlerChrysler sev kā piemērotāko izvēlējās individuālo coaching noteiktai grupai vadītāju. Noteicošais abos gadījumos bija tas, ka katrs no uzņēmumiem sev izvēlējās optimālāko coaching ieviešanas līmeni. Lai paaugstinātu uzņēmuma efektivitāti, pēc BBC top menedžmenta apsvērumiem tam bija nepieciešama horizontāla organizācijas struktūra (flat organisation struktur) un tam atbilstošs vadības stils. Tā kā uzņēmumā jau bija coaching draudzīga vide, coaching kā uzņēmuma kultūrai vairs nebija nepieciešamas pārāk lielas pārmaiņas. Savukārt DaimlerChrysler vairāk bija ieinteresēts saviem vadītājiem piedāvāt individuālo coaching kā instrumentu viņu atbalstam un attīstībai. Neskatoties uz to, ka uzņēmumā sākotnēji coaching tika uztverts ar lielu skepsi, tagad vadītāji to ir pieņēmuši kā līdzekli savas efektivitātes paaugstināšanai.
Lai izvēlētos piemērotāko coaching ieviešanas līmeni, ir svarīgi apzināties tā stiprās un vājās puses, ko tās nes sev līdz, ieviešot coaching. Bieži tieši šis solis daudzos uzņēmumos iztrūkst. Mēdz būt arī, ka līmeņi viens no otra netiek skaidri atdalīti, vai arī tos bieži jauc, piemēram, vadītāja kā coach līmenis ar coaching kā vadības stila līmeni. Ja pirmajā gadījumā vadītājs ik pa laikam ieņem coach lomu un ar saviem darbiniekiem notur individuālas coaching sesijas, tad otrajā gadījumā vadītājs nav tieši aktīvs kā coach, taču viņa vadības stils balstās uz coaching pamatprincipiem (aktīvā klausīšanās, jautājumu uzdošana, atbildības nodošana darbiniekiem, ticība darbinieka potenciālam un resursiem).
Coaching kultūra uzņēmumā ietver sevī parasti arī visus pārējos līmeņus. Līdz ar to coaching pamat nostāja (savstarpēja uzticēšanās un cieņa, vēlme pilnveidoties un uzņemties atbildību u.c.) kļūst par uzņēmuma vērtībām, kas attiecas uz ikvienu un veicina katra darbinieka atbildību.
Coaching kā vadības stils
Vadītājam kā coach nenozīmē pielietot tikai dažas coaching metodes, un cerēt, ka īsā laikā darbinieki kļūs motivētāki, atbildīgāki. Ieviešot coaching ikdienas darbā, tas kļūst drīzāk kā vadības stils, kur vērtība tiek likta uz individuālu darbinieku attīstību attiecībā uz ar darbu saistītiem jautājumiem. Pamata ideja balstās uz pieņēmumu, ka darbinieks pats vislabāk zina, kādi ir viņa mērķi un kā tos sasniegt. Vadītājs palīdz šos mērķus precizēt un maksimāli sasaistīt ar uzņēmuma mērķiem un filozofiju. Pārrunas ar darbinieku tiek strukturētas un veidotas tā, lai darbinieks pats aizdomājas par iespējamajiem veidiem, kā šos mērķus sasniegt. Īpaši svarīgi ir, lai darbinieks analizētu savu līdzšinējo darbību, izvērtētu, kas līdz šim ir veicies labi, kur ir bijušas grūtības, tādā veidā atklājot jaunas tālākās attīstības iespējas. Veiksmīgs coaching rādītājs ir darbinieka prasme no jauna atklāt savas spējas un savus talantus, rast jaunus problēmu risināšanas veidus, patstāvība un pašatbildība.
Coaching ir būtiski, lai vadītājam būtu pozitīva attieksme pret darbinieku. Liela vērība tiek pievērsta tam, kā kopējiem spēkiem sasniegt vēl vairāk panākumus. Svarīgi ir, lai vadītājs un darbinieks sevi apzinātos kā līdzvērtīgus partnerus. Līdz ar to mainās līdz šim pierastais top-down vadības stils, kur norādījumi tiek doti no „augšas”. Daudz lielāku nozīmi iegūst horizontālais vadības stils, kur vērtība tiek likta uz abpusēju respektu, atvērtību un cieņu.
Situācijas, kad izmantot darbinieku coaching
Daudzu uzņēmumu uzdevumos ietilpst veidot mērķtiecīgu darbinieku attīstību. Ja uzņēmumam izdodas katru no saviem darbiniekiem atbalstīt un attīstīt tā, lai viņš darbā iegulda visu savu potenciālu, ieguvēji ir abas puses:
- Darbinieks, jo katram cilvēkam ir vēlme attīstīt savas spējas un pilnveidoties.
- Uzņēmums, jo konkurences apstākļos priekšrocības ir tiem, kam ir efektīvi darbinieki.
Pieņemot coaching kā sava veida vadības stilu, starp vadītāju un darbinieku veidojas savstarpēja uzticība, atvērtība un vēlme tālākai pašattīstībai. Īpaši situācijās, ja:
- darbinieks uzņēmumā sāk strādāt pirmo reizi,
- darbiniekam nākas veikt jaunus pienākumus,
- darbinieks savu pienākumu jomā saskaras ar grūtībām,
- uzņēmumā paredzamas pārmaiņas,
- nepieciešams, lai darbinieks mainītu savu attieksmi,
- darbinieks pats izrāda vajadzību pēc palīdzības u.c..
Vadītājs to var izmantot coaching, lai attīstītu un motivētu darbinieku.
Šie piemēri parāda, ka coaching ir ļoti individuāls process un ir atkarīgs no katras konkrētās situācijas.
Viens no pamatnosacījumiem gan vadītājam, gan darbiniekam, coaching procesu uzsākot ir brīvprātības princips. Tas nozīmē, ka darbinieks ir informēts par coaching un tam piekrīt. Arī vadītājam ir jābūt gatavam veikt sarunas ar konkrēto darbinieku.
Bieži valda aizspriedums, ka, ja vadītājs vēlas runāt ar darbinieku, tas nozīmē kaut ko sliktu un darbinieks domā drīzāk par atlaišanu vai pazemināšanu amatā. Tādā veidā rodas bailes un aizspriedumi par katru jauninājumu un katrām pārmaiņām. Šeit būtu svarīgi mainīt šos aizspriedumus un veidot jaunu attieksmi pret pārrunām ar darbinieku, proti, ja vadītājs vēlas runāt ar darbinieku, tas nozīmē, ka viņš darbinieku ir pamanījis un viņam interesē darbinieka tālāka izaugsme. Vadītājs investē savu laiku, kā arī finanses, lai veicinātu viņa tālāko attīstību. Šāda nostāja iedrošinātu darbinieku atvērtām sarunām ar vadītāju.
Coaching – kā?
Coaching parasti notiek divatā. Lai gan praksē tiek pielietots arī grupas (komandas) coaching. Vadītājam vajadzētu pievērst uzmanību, lai coaching pārrunas varētu notikt netraucēti. Bieži par pamatu sarunām tiek ņemts GROW modelis. Svarīgākie aspekti darbinieku coaching ir sekojoši:
- veltīt pietiekami laika sarunām. Konkrēti pārrunāt ar darbinieku nepieciešamos jautājumus un problēmas un izstrādāt vajadzīgos rīcības soļus,
- orientēties uz mērķi: visu laiku ir jābūt skaidrībai, kas ir jūsu sarunu mērķis,
- sarunas vadīt tā, lai darbinieks pats analizētu savu darbību un izvirzītu jaunus mērķus. Jums kā vadītājam pēc iespējas mazāk dot gatavus norādījumus. Ar coaching palīdzību veicināt darbinieka patstāvību un pašatbildību un nevis atkarību,
- galvenokārt uzdot jautājumu, kas rosina darbinieka interesi un aktivitāti, un nevis lai ievāktu jums interesējošu informāciju.
GROW modelis
GROW modeļa pamatlicējs ir pasaulē atzīts coach Džons Vitmore (John Whitmore). Šis modelis var kalpot kā struktūra coaching sarunām. Tas ir īpaši piemērots pārrunām ar darbiniekiem un ir viegli pielietojams.
Atbilstošie 4 burti atbilst konkrētai modeļa fāzei.
G = mērķa izvirzīšana (goal setting)
Gan coaching procesam kopumā, gan katrai konkrētai sarunai ir nepieciešams izvirzīt mērķi, ko darbinieks sarunu beigās vēlas sasniegt. Šis mērķis ir galvenā sarunu vadlīnija. Iespējamie jautājumi: miniet vienu līdz trīs punktus, kas Jums šķiet svarīgi un par kuriem Jūs vēlaties runāt. Kas ir šīs sarunas mērķis? Pēc kā Jūs varēsiet spriest, ka mūsu saruna ir bijusi veiksmīga, ka mērķis ir sasniegts?
R = realitātes pārbaude (reality checking)
Šajā fāzē darbinieks, konkrēti apraksta situāciju, kā viņš to redz un vērtē. Nemēģiniet dzirdēto interpretēt, bet gan labāk pajautājiet vēlreiz, lai būtu pilnībā skaidrs, ko darbinieks domā. Mērķis ir, pirmkārt, lai Jūs kā vadītājs pats saprastu, par ko konkrētajā situācija ir runa. Otrkārt, lai darbinieks, aprakstot situāciju, to aptvertu un varbūt iepazītu no citas perspektīvas. Iespējamie jautājumi: kā Jūs aprakstītu konkrētu situāciju, kā to aprakstītu Jūsu kolēģi, ģimene, draugi? Ko Jūs līdz šim mērķa sasniegšanas labā esat darījis vai izmēģinājis? Kas Jūs ir atturējis darīt vairāk?
O = iespējas (options)
Šajā posmā tiek attīstītas jauns idejas un alternatīvas rīcības stratēģijas. Svarīga ir katra doma un ideja, lai arī sākumā tā varbūt var likties nereāla un absurda. Katrai situācijai var būt vairāki risinājumi, un darbinieks ir tas, kurš pieņem lēmumu par viņam atbilstošāko risinājumu.Iespējamie jautājumi: kādas iespējas Jūs redzat izvirzītā mērķa sasniegšanā? Ko Jūs varētu vēl darīt? Ko Jūs darītu, ja Jums būtu vairāk laika un vairāk naudas. Ko Jūs darītu savādāk, ja varētu visu sākt no jauna? Kādi ir katras iespējas plusi un mīnusi?
W = kas, kur, kad (What, when, who)
Pārrunu beigās ir nepieciešams vienoties, kas konkrēti ir darāms un līdz kuram laikam. Arī šeit ir svarīgi, lai darbinieks pats izstrādātu savu tālāko rīcības plānu, kā arī kādi soļi ir nepieciešami izvirzītā plāna sasniegšanai. Ieteicams būtu vienošanos apstiprināt rakstiski, lai darbinieks varētu sekot līdzi savam rīcības plānam, kā arī izmantot to kā personisku atskaites punktu paveiktajam. Iespējamie jautājumi: ar jo Jūs sāksiet? Ko konkrēti Jūs darīsiet? Cik ilgs laiks tam būs nepieciešams? Pēc kādiem kritērijiem Jūs noteiksiet savus panākumus? Kāds atbalsts, palīdzība Jums vēl ir nepieciešams un no kā? Kā Jūs šo atbalstu varētu saņemt?
Katrai fāzei ir nepieciešams veltīt pietiekami daudz laika. Ieteicams ir šīs fāzes sarunu laikā paturēt prātā, lai sarunas noritētu pēc iespējas mērķtiecīgāk.
Coaching kā perspektīva
Viennozīmīgi gandrīz visi vadītāji, kuri savu darbinieku attīstībai ir izmantojuši coaching, uzsver tā pozitīvo ietekmi uz produktivitātes, darbinieku motivācijas un vispārīgās psiholoģiskās vides uzlabošanos. Coaching ir neatņemama organizācijas attīstības sastāvdaļa, tomēr tas viens pats nevar aizstāt plānveidīgu darbinieka resursu attīstību. Uzņēmuma vadītājiem, kuri plāno savā uzņēmuma ieviest kādu no coaching līmeņiem, jārēķinās ar laika un finansu investīcijām, kā arī ar pārmaiņām, kas sekos. Taču šis naudas un laika ieguldījums darbiniekos atmaksāsies ar laiku, jo uzņēmumam tas nodrošina:
- daudz mērķtiecīgāku personāla attīstību un vadību,
- uz sasniegumiem orientētus, motivētus un pārmaiņām gatavus darbiniekus,
- lielāku elastīgumu reaģējot uz tirgus pārmaiņām,
- paaugstinātu produktivitāti, uzlabotu pārdošanu un klientu apkalpošanu.
Jums kā vadītājam tas savukārt ļauj:
- pārmaiņu procesu veidot tā, lai darbiniekiem tas ir pieņemamāks,
- kopīgi ar darbinieku izvirzīt viņa individuālos mērķus, kas saskan ar uzņēmuma mērķiem, kur atbildību par šo mērķu sasniegšanu uzņemas darbinieks,
- attīstīt darbinieku, lai tas savu potenciālu maksimāli izmantotu uzņēmuma labā,
- gūt vairāk laika sev.
Pieņemot un attīstot coaching kā vadības stilu, tas palīdzēs ar laiku veidot tādu uzņēmuma vidi, kur darbinieki apzinās savu vērību un ir gatavi savus resursus mērķtiecīgi ieguldīt uzņēmuma attīstības labā.
Izmantotā literatūra:
Bresser, F. (2005):"Best implementation of coaching in business", Zeitschrift "Coach the Coach", Fenman Ltd., Section "Coaching today" Issues 20 und 21, Dezember 2005/ Januar 2006
Bresser, F. (2005): "The 12 dimensions of coaching", Zeitschrift "Coach the Coach", Fenman Ltd., Section "Coaching today” Issues 15 und 16, Juli / August 2005
Whitmore, J. (2006): Coaching für die Praxis. Wesentliches für jede Führungskraft., Allesimfluss-Verlag, Freiburg
Hamann, A., Huber, J. (2001): Coaching: Die Führungskraft als Trainer.- 4. uberarb. Und erw. Aufl. – Leonberg: Rosenberger Fachverlag