Uzņēmums-nevis mašīna, bet organisms
Deklans Ficsaimons
Pārmaiņām jāsākas ar pārmaiņām pašos vadītājos
1996.gadā mazā itāliešu restorānā Alma-Atā, Kazahstānā, satiku kādu aptuveni 35 gadus vecu blondu, muskuļotu bijušo Valsts drošības dienesta virsnieku. Viņam Maskavā bija sava firma, kas nodarbojās ar telekomunikāciju norēķinu sistēmu ieviešanu uzņēmumos. Mūsu sarunas laikā viņš jautāja, kāda ir mana izpratne par menedžmentu. Viņš mani uzklausīja un tad paziņoja, ka metodes, par kurām stāstīju, viņa uzņēmumā nekad nedarbotos. Viņam bija sava filozofija, kā motivēt cilvēkus: ”Bailes ir panākumu atslēga. Es viņiem parasti saku: ja līdz piektdienai darbs nebūs paveikts, jūs nesaņemsiet algu.”
Šis raksts veltīts tam, lai pārliecinātu lasītāju, ka šim vadītājam nav taisnība. Kompānijas, kas piespiež darbiniekus dzīvot un strādāt bailēs, ilgstoši nevar pastāvēt. Lai to mainītu, nepieciešams padotajos apvienot trīs veidu enerģijas: fizisko, intelektuālo un emocionālo. Lai tās piesaistītu, vajadzīga vadīšana (leaderhip), kaut kas vairāk nekā vienkārši vadība (management), arī dziļa izpratne par organizāciju sarežģīto dabu.
Daudzu uzņēmumu vadītāji vēlētos mainīt savas organizācijas. Kā pārveidot organizāciju, kurā ir problēmas (neapmierinošs klientu apkalpošanas līmenis, zemu produktu un pakalpojumu kvalitāte, slikta finansiālā darbība), par dinamisku, veiksmīgu un efektīvu.
Menedžmenta visgrūtākais uzdevums - noteikt, kādā veidā šīm pārmaiņām jānotiek un kā, pateicoties tām, gūt panākumus. Neviens, ieskaitot mani, nevar apgalvot, ka kādam šajā jomā ir zināšanu monopols.
Programmas pārmaiņu radīšanai bieži tiek sauktas par organizāciju pārmaiņu programmām, un to veidošanas pamatā ir dažādas filozofijas, no kurām divas visslavenākās ir vispārējās kvalitātes vadība (Total Quality Management) un biznesa procesu pārstrukturēšana (Business Process Re-engineering). Diemžēl šīs programmas ir slavenas ar to, ka parasti cieš neveiksmi. Vēlos piedāvāt šajā sakarā dažas idejas, ilustrējot tās ar piemēriem no savas pieredzes Latvijā un citās valstīs.
Tā kā Latvija ir ceļā uz tirgus ekonomiku, nepieciešamība pēc pārmaiņām tikai pieaugs. Šo prasību reizēm izvirza uzņēmuma īpašnieki, apmaiņā pret savām investīcijām pieprasot ieviest programmas, kas modernizētu biznesa kultūru, paaugstinātu uzņēmuma efektivitāti, orientējot to uz tirgus un klientu prasībām.
Taču, lai saprastu, kas notiek patlaban, rūpīgāk ieskatīsimies organizācijas pārveidošanas idejas vēsturē.
Diferencētā samaksa strādniekiem
Pirms vairāk nekā simts gadiem, attīstoties fabriku sistēmai, pieauga tehnoloģiju izmantojums darbā, kuru līdz tam veica vienīgi cilvēki. Tas radīja milzīgu produktivitātes pieaugumu. Tajā pašā laikā ļoti maza uzmanība tika veltīta pētījumam par šāda darba negatīvo iespaidu uz cilvēku. Darba produktivitātes pētīšanai un uzlabošanai daudz laika veltīja amerikāņu inženieris Frederiks Teilors. Viņš 1898.gadā piedāvāja savus pakalpojumus Betlēmes tērauda kompānijai un panāca darba efektivitātes pieaugumu tērauda pārkraušanas apjomā, ko veica viens cilvēks vienā dienā, - no 12,5 tonnām līdz 47,5 tonnām. Viņš ieviesa arī diferencēto darba samaksu - strādniekiem, kas spēja sasniegt jaunu standartu, attiecīgi palielināja samaksu par darbu no 1,15 līdz 1,85 dolāriem dienā. Teilora ideju ietekmi joprojām var vērot, turklāt ne tikai Rietumos. Viņa idejas patika arī jaunajam marksistam Ļeņinam.
Teilors vairāk uzmanības pievērsa individuālajam darbam, kamēr citi, piemēram, franču inženieris Henrijs Faijols, kas vadīja ogļraču kompāniju Francijā, attīstīja teoriju par labāko organizācijas struktūras veidu, kas palielinātu organizācijas efektivitāti. Daudzās menedžmenta grāmatās minētie Faijola 14 vispārīgā menedžmenta principi ietver daudzas iezīmes, kas joprojām satopamas arī mūsdienu menedžmenta teorijā, tostarp ideju, ka ikvienam padotajam jāsaņem rīkojumi tikai no viena vadītāja; darbam jābūt sadalītam speciālās jomās; līdzīgām darbībām organizācijā jābūt viena vadītāja atbildībā. Ja jau viss taču ir tik skaidrs un saprotams, kur tad ir problēma?
Šis klasiskais menedžmenta modelis, ko veidojuši arī Teilors un Faijols, lielā mērā tiecas uzskatīt organizācijas par mehānismiem, kas sastāv no skrūvītēm un zobratiem, nevis par sociāliem veidojumiem. Ideāla organizācija bija racionāla, un tajā maza uzmanība tika pievērsta iespaidam, kādu tā atstāja uz strādniekiem.
Par spīti plaši pieņemtam atzinumam, ka firmas ir pilnas ar cilvēkiem, vairākums menedžmenta mēģinājumi mainīt kompānijas XXI gadsimta sākumā joprojām notiek tā, it kā tās būtu mašīnas. Nav nejaušība, ka daudzi organizāciju un menedžmenta teorijas pionieri bija inženieri.
Jāņem vērā cilvēka vajadzības
XX gadsimta sešdesmitajos gados attīstījās cilvēku resursu kustības ideja. Par labāko veidu, kā panākt, lai cilvēki efektīvi strādātu, atzina ne tikai viņu elementārās nepieciešamības, bet arī augstāko vajadzību apmierināšanu. Visslavenākais šīs motivācijas teorijas piemērs, kuru izmanto arī daudzos mācību kursos Latvijā, ir Maslova vajadzību hierarhija.To parasti zīmē kā piramīdu ar vienkāršākajām fizioloģiskajām vajadzībām - pārtika un pajumte – piramīdas pamatā un personības pašapliecināšanās vajadzības tās virsotnē. Uzskatīja, ka cilvēki ir ieinteresēti ne tikai naudā, viņiem svarīgi arī pašapliecināties, justies vērtīgiem, gūt iespēju mācīties utt.
Cits svarīgs ieguldījums menedžmenta uzskata veidošanā par cilvēku resursiem bija Makgregora X un Y teorija. X teorija pamatojas uz uzskatu, ka Teilora un Faijola klasiskās teorijas balstās uz pieņēmumu, ka strādnieki ir slinki un viņiem nepatīk strādāt, viņi jāskubina. Strādnieki dod priekšroku, lai viņiem pasaka, kas jādara, nevis paši uzņemas atbildību par savu dzīvi. Y teorija ir pretēja X teorijai, pamatojot pieņēmumu, piemēram, ka, piemēram, vidusmēra cilvēkam darbs ir tikpat dabiska lieta kā rotaļa un nepatika pret darbu nevar būt automātiska.
Lielu šoku septiņdesmito gadu beigās ASV izraisīja ārzemju konkurences parādīšanās no Āzijas, īpaši vispārējās kvalitātes vadības idejas (sākotnējā amerikāņu ideja) izmantojums Japānā. Tur šo ideju mēģināja izmantot, lai sasniegtu dominējošo pozīciju tirgū, ko iepriekš uzskatīja par dabisku amerikāņu kompāniju privilēģiju, piemēram, automašīnu tirgū. Tūkstošiem uzņēmumu mēģināja kopēt Japānas pieredzi vispārējās kvalitātes vadības principu ieviešanā, taču cieta neveiksmi.
Astoņdesmito gadu beigās Masačūsetas Tehnoloģijas Institūtā M. Hammers attīstīja jaunu paņēmienu panākumu sasniegšanai – biznesa procesu pārstrukturēšanu. Tas piespieda kompānijas detalizēti izpētīt visas savas darbības un pārliecināties, vai tās patiešām rada pievienoto vērtību; ja rada, kādā veidā tas notiek. Nākamais uzdevums bija visefektīvāk pārveidot pārveidot darba procesus. Tas parasti beidzās ar darbinieku skaita samazināšanu un daudzām pārmaiņām. Lielākā daļa uzņēmumu, kas izmantoja biznesa procesu pārstrukturēšanu, neguva gaidītos rezultātus.
Zināšanās jādalās ar kolēģi
Visjaunākās teorijas un idejas, kas arī man šķiet visaizraujošākās, attiecas uz organizācijas, kas mācās, radīšanu. Nedaudzi angļu valodā runājoši cilvēki saprot, ko šis termins nozīmē, un var gandrīz droši apgalvot, ka latviešu valodā tas neko daudz nenozīmē. Cits svarīgs termins ir zināšanu menedžments (Knowledge Management), bet arī tas nav tik viegli saprotams. Vienam no maniem draugiem, kas strādā British Telecom, amata nosaukums ir zināšanu menedžmenta speciālists (Knowledge Management Specialist), un viņas darbs ir mēģināt attīstīt paņēmienus, kādos cilvēki organizācijā vēlētos dalīties savās zināšanās – ne obligāti profesionālajās, bet tajās, ko guvuši saskarsmē ar klientiem, no savas darbā gūtās pieredzes kādā īpašā veidā. Lielākā kompānija Eiropā Nokia uzskata sevi par organizāciju, kas mācās (Learning Organisation), un cenšas to panākt ar trijām savstarpēji saistītām cilvēku resursu vadības sistēmām: zināšanu menedžments (Knowledge Management), darba izpildes menedžments (Performance Management) un kompetences menedžments (Competency Management). Minētie piemēri liecina, ka šīs teorijas un idejas tiek uztvertas ļoti nopietni tajās kompānijās, kas cer gūt panākumus konkurējošos pasaules tirgos.
Šis īsais ieskats organizācijas un menedžmenta vēsturē un teorijā parāda dažādās perspektīvas, kas ir ietekmējušas pārmaiņu programmu veidošanu. Bieži kompānijas tām dod īpašus vārdus, piemēram, Projekts 2000, Vispārējās kvalitātes iniciatīva u.tml. Dažas no tām izmaksā 5000 dolāru, citas - 20 miljonus dolāru. Kopējs šīm programmām ir tas, ka tās cenšas mainīt veidu, kā kompānija darbojas kā viens vesels, nevis mainīt tikai kādas vienas uzņēmuma daļas darbību. Aprēķini par to, cik veiksmīgas ir šīs programmas, ir atšķirīgi, taču lielākā daļa novērotāju uzskata, ka aptuveni 60% no tām cieš neveiksmi.
Neveiksme neparādās pārmaiņu programmas sākuma daļā. Tā neparādās arī programmas vidū vai beigu daļā. Kļūda parasti pieļauta jau šo programmu projektā. Citiem vārdiem sakot, pārmaiņu koncepciju un tās īstenošanu pārprotot jau pašā sākumā, programma tiek nolemta neveiksmei. Iemesls ir pavisam vienkāršs – vadītāji neizprot svarīgus organizācijas darbības principus un līdz ar to nezina, kā šīs organizācijas pārveidot. Šī situācija pasliktinās, kad cilvēki atsakās pieņemt, ka viņi varētu nezināt, kā īstenot pārmaiņas organizācijā, tādējādi atzīdami, ka viņi nesaprot uzņēmumus, ko paši vada.
Vecāko vadītāju nevēlēšanās pieņemt faktu, ka viņi neizprot savu uzņēmumu, saskan ar pārliecību: ja viņi vēlētos to izprast, tas būtu viegli noskaidrojams. Ne tik viegli! Šīs zināšanas nav atkarīgas no naudas un ievadkursiem – tās nevar nopirkt. Tās var rasties tikai no dziļas izpratnes par cilvēku uzvedību, organizāciju dabu un sabiedrību. Neviena grāmata un neviens tipisks menedžmenta kurss to nevar nodrošināt.
Tātad – kam ir zināšanas par to, kā mainīt organizāciju? Tikai nedaudziem. Vēl mazāk ir to, kas patiesi zina, kā to īstenot. Šādu cilvēku tikpat kā nav pašos uzņēmumos. Kāpēc? Šie cilvēki ir ļoti jūtīgi un pamana organizācijai svarīgas lietas, kam citi parasti nepievērš uzmanību un līdz to nenovērtē. Viņi cenšas arī citiem norādīt uz šīm nozīmīgajām lietām, bet bieži netiek uzklausīti. Šī iemesla dēļ organizācijas nereti zaudē tieši tos cilvēkus, kas ir visvairāk nepieciešami, lai palīdzētu organizācijām mainīties un attīstīties.
Vadītājs ne vienmēr ir līderis
Cits ļoti svarīgs apstāklis ir tas, ka tikai nedaudzi vecākie vadītāji par tādiem kļuvuši, pateicoties zināšanām un iemaņām, kas palīdzētu viņiem mainīt organizācijas. Vecākie vadītāji parasti ir eksperti finansēs, mārketingā vai kādā tehniskajā jomā. Lai arī kāds būtu iemesls, mana pieredze liecina, ka tikai nedaudzi cilvēki nokļuvuši vecāko vadītāju amatā ar zināšanām, kādas nepieciešamas, lai īstenotu pārmaiņas organizācijā. Jā, viņi var samazināt darbinieku skaitu par 1000. Viņi var ieviest procesu vadību un vispārējās kvalitātes vadību; viņi var uzrakstīt jaunas misijas formulējumu un pat kompānijas vērtību sarakstu un iztēloties, ka tas kaut ko mainīs. Esmu pieredzējis visas šīs lietas, bet neesmu pārliecinājies, ka tas kaut ko reāli mainītu. Daudzreiz esmu redzējis, kā vadība uzraksta kompānijas vērtības, dažus skaistus teikumus, kas sākas ar “Mēs …”, apgalvojot, cik mēs būsim godīgi un cik cītīgi strādāsim, būsim orientēti uz klientiem. Man vienmēr šķitis mulsinoši, ka vadībai ir tiesības uzrakstīt kompānijas vērtības.
Viņi neizprot, ka viņu galvenais uzdevums nav vis uzrakstīt vērtību sarakstu, bet gan pašiem ar savu uzvedību tās iemiesot. Viņiem jābūt atbildīgiem par šo vērtību demonstrēšanu katru darba dienu – to sauc par līderību (leadership). Mēs visi vēlētos strādāt kompānijā, kur vērtības nav tikai uzrakstītas, bet ikviens tās ievēro. Taču pārsvarā cilvēki strādā organizācijās, kur vērtības ir vienkārši uzrakstītas, bet neviens par tām neko nezina (izņemot personu, kas to rakstīja).
Reiz Latvijā strādāju kopā ar vadītāju grupu, kas gribēja uzrakstīt kompānijas vērtības. Viņi plānoja to kā soli pretī labākas organizācijas kultūras radīšanai un gatavojās darīt zināmas šīs vērtības visiem kompānijas darbiniekiem. Ierosināju, ka viņiem pašiem vajadzētu šīs vērtības definēt, pirms uzrakstīt vērtību sarakstu visiem, un tad sev pajautāt: kā mēs, vecākie vadītāji, demonstrējam šīs vērtības ikdienas darbā. Ierosināju, ka varētu uzrakstīt piemērus no iepriekšējās nedēļas reāliem notikumiem darbā, kur parādītos šīs vērtības. Kā nojaušat, mans ierosinājums neguva īpašu atsaucību, un viņi turpināja attīstīt savu sākotnējo ideju – daudz ērtāku, kas atļāva viņiem ignorēt nepatīkamo īstenību, ka vairākumam no viņiem nebija sajēgas, kas ir vērtības, un viņi patiešām nevēlējās domāt, vai viņiem vispār ir kāds sakars ar tām. Tātad viņi ir vadītāji, bet ne līderi.
Cits iemesls, kāpēc pārmaiņu programmas cieš neveiksmi, – tās ir pretrunā ar citiem darbības plāniem organizācijā (parasti finansu jomā), kas virzīti uz izmaksu samazināšanas filozofiju, kur izvirzīti vienpusēji mērķi. Pārmaiņu programmas runā par jauna konsultatīva menedžmenta stila ieviešanu, bet finansu direktors pa to laiku ir pārāk aizņemts, lai apmeklētu šīs pārmaiņu programmas sapulces. Sēžot savā kabinetā, viņš lemj par nākamā gada finansiālajiem plāniem. Tas ir tā, it kā vienlaikus pastāvētu divas kompānijas: viena, ko vada cilvēki finansu nodaļā, un otra – fantāzija, ko radījusi pārmaiņu programma. Taču var notikt arī citādi.
Uzņēmuma vadības sanāksmē jaunais izpilddirektors, pārskatot pārmaiņu programmu, nolēma, ka mazāks uzsvars jāliek uz procesu uzlabošanu, bet lielāks - uz darbinieku skaita samazināšanu. Ierados šajā sanāksmē, kad tā jau tuvojās beigām, lai uzklausītu, ka mēs turpmāk neizglītosim vadītājus biznesa procesu vadībā, bet sniegsim viņiem vienas dienas kursu par darbinieku skaita samazināšanu un vēl kādu kursu par mērķu izvirzīšanu. Sanāksmē vienas stundas laikā sākotnējā programma, kas bija tapusi, lai pārveidotu visu kompāniju, tika iznīcināta. Jaunais izpilddirektors izjuta spiedienu no īpašniekiem, kas prasīja samazināt darbinieku skaitu daudz īsākā laika periodā, nekā plānots. Saprātīgā un vienkāršā pārmaiņu programma, kas varēja būt veiksmīga, kļuva par rupju ciparu spēli.
Todien sapulcē ar izpilddirektoru kompānijā tika radīta jauna plaisa, vecākie vadītāji tika sadalīti tajos, kas atbalstīja izpilddirektoru, un tajos, kas neatbalstīja (privāti). Vecā versija par pārmaiņu programmu tika asociēta ar dažām frāzēm un atslēgas vārdiem, piemēram,’ kvalitāte’, ‘process’, ‘iekšējais klients’, turpretī izpilddirektora versija bija par ‘darbinieku skaita samazināšanu’, ‘izmaksu samazināšanu’, ‘budžeta samazināšanu’ u.tml. Viena kompānija – divas valodas. Neviens neapzinājās, ka tika radīti divi sarunāšanās veidi, un, vissvarīgākais, neviens neapzinājās, ka šie abi veidi ir pretrunīgi.
Organizācijās bieži vērojamas pretrunas. Reiz skatījos oficiālu video par lielu Anglijas kompāniju, kurā izpilddirektors un priekšsēdētājs sirsnīgi raudzījās kamerā un teica: “Mūsu cilvēki ir mūsu svarīgākais resurss”. Šajā kompānijā reorganizācijas laikā janvārī atlaida 2000 cilvēku. Jau pēc sešiem mēnešiem viņi saprata, ka ir kļūdījušies, un mēģināja pusi no darbiniekiem dabūt atpakaļ. Šajā kompānija cilvēku resursu direktors paziņoja, ka nav vērts apmācīt darbiniekus, kuri ir vecāki par 35 gadiem. Šajā kompānijā personāls raksturoja uzņēmuma kultūru kā ‘ļoti politisku’.
Pārmaiņām jāsākas no vadītāja
Lielākais neveiksmes cēlonis ir tas, ka vecākie vadītāji nesaprot - pārmaiņām jāsākas ar viņiem pašiem. Esmu strādājis kompānijās, kurās desmit augstākā līmeņa vadītāju nekad nav piedalījušies mācībās – viņi bijuši pārāk aizņemti vai pārāk svarīgi, vai vienkārši baidījušies atzīt to, ka kaut ko nezina. Klasiska frāze, kas man vienmēr paliks prātā, ir izpilddirektora paziņojums: “Mums nevajag nekādas mācības. Mēs esam pasaules klases menedžeri.” Ērta fantāzija, bet traģēdija kompānijai. Šādi rīkojoties, vadības komanda sūta ziņojumu visai kompānijai – mācīšanās ir lieka laika tērēšana, bet, ja jūs vēlaties mācīties, lūdzu! Būt vecākajiem vadītājiem ir tāpat kā būt vecākiem – tā ir liela atbildība. Līdzīgi vecākiem, arī vadītāji pieņem, ka bērni jau neievēros, kas patiesībā notiek. Esmu strādājis kompānijās, kurās vairākums vidējā līmeņa vadītāji zina, ka vecākie vadītāji nedarbojas kā komanda, un viņi paši nemaz nespēj iztēloties, ka šī viņu neefektivitāte ir tik pamanāma.
Vecāko vadītāju nevēlēšanās piedalīties pārmaiņu programmā var radīt tādu situāciju, ka visa programmas ideja tiek atstāta mācību nodaļas vai ārējās apmācības ziņā. Mācības ir mācības – tām nav nekā kopēja ar organizācijas pārmaiņām. Cilvēki apmeklē kursus, lieliski pavada laiku, tad atgriežas atpakaļ darbā, un viss un visi (ieskaitot priekšnieku) ir tāpat kā agrāk. Tas nenozīmē, ka pārmaiņu programmas neietver mācības. Protams, ka ietver, taču, lai pārmaiņu programmas darbotos, mācībām jābūt cieši saistītām ar reālo kompānijas dzīvi. Pārmaiņu programmu mācību kursu pirmajiem studentiem jābūt izpilddirektoram un vadības komandai – nekādu izņēmumu. Nevienu nevar atbrīvot no vajadzības mainīties - jo augstāka līmeņa vadītāji, jo vairāk viņiem nepieciešams mācīties. Tas vajadzīgs tādēļ, ka viņi visu laiku ir uzmanības centrā, un cilvēki ievēro, ko viņi saka un kā uzvedas.
Latvija ir maza valsts, kurā cits citu pazīst. Tam ir gan savas pozitīvās, gan negatīvās iezīmes. Pārmaiņu vadīšanai tā var būt problēma. Ir ļoti grūti mainīt organizāciju, kad vadības hierarhija ir balstīta uz ‘radu un draugu’ sistēmu. Zinu vidēja biznesa uzņēmuma īpašnieku, kura vietnieks ir viņa studiju laika draugs. Viņi katru piektdienu iedzer kopā un apspriež biznesa lietas. Šis īpašnieks neapzinās, ka lielākais drauds viņa biznesam ir vietnieks, kuru neieredz gandrīz vai viss uzņēmuma personāls. Šā vietnieka pozīcija tiek uzskatīta vairāk par privilēģiju, nevis atbildību. Mazi ģimenes uzņēmumi var būt ļoti veiksmīgi, bet ne tajā gadījumā, ja viņi ir akli pret to cilvēku kompetenci, kas to vada.
Visas šajā rakstā minētās problēmas ir izplatītas ne tikai Latvijā, bet arī Anglijā un citās valstīs. Visām valstīm nepieciešams veidot savu profesionālo menedžmenta kultūru. Latvijā redzu arī veselīgas iezīmes, jo arvien vairāk cilvēku par vadītājiem kļūst, balstoties uz savu kompetenci, nevis uz ‘radiem un draugiem’. Šī virzība uz profesionālu menedžmenta kultūru palīdzēs Latvijai sastapties ar nākotnes izaicinājumu un ieņemt pilntiesīgu vietu starptautiskajā sabiedrībā).
Deklans Ficsaimons - Organizācija attīstības konsultants, specializējas starpkultūru menedžmenta attīstības jautājumos, 2002. gadā ieguvis diplomu (Diploma in Advanced Organisation Consultation) organizāciju konsultēšanā Tavistokas institūtā, Londonā. Strādājis par pārmaiņu vadīšanas konsultantu un vadības attīstības pasniedzēju vairākās valstīs. Kopš 1994. gada strādājis Lattelekom par organizāciju attīstības konsultantu. Izstrādājis un piedalījies dažādu vadības attīstības programmu un darba izpildes vadības sistēmu ieviešanā Lattelekom un citos Latvijas uzņēmumos. Līdztekus darbam Latvijā kopš 2001.gada konsultants un pasniedzējs līderības un MBA programmās Starptautiskajā Biznesa skolā – IMD, Lozannā, Šveicē. 2003. gadā kopā ar citiem organizācijas attīstības un personālvadības konsultantiem nodibina Organizācijas attīstības centru Spring Valley un strādā par starptautisko konsultāciju direktoru.