Misija, vīzija un vērtības ir jākomunicē

Rūta Lūse (Spring Valley) un Ieva Kukule(Hauska&Partners) izdevumam „Ilgtspējas indekss 2011”


Misija, vīzija un vērtības – kāpēc svarīgi definēt un kāpēc tās jākomunicē darbiniekiem?

Vīzija, misija un vērtības ir organizācijas vadīšanas pamata instrumenti. Misiju un vērtības saprot ar tām pamata lietām, kas pamato organizācijas pastāvēšanas jēgu un nozīmi cilvēku piederībai kādai organizācijai. Organizācijas misija ir precīzi izteikts pamata mērķis, kādēļ organizācija vispār pastāv. Tai jābūt pietiekami emocionālai, tai jāpamato, kādēļ jūs un jūsu darbinieki nāk uz darbu. Ja misijas formulējums ir līdzīgs citu uzņēmumu misiju formulējumiem, garlaicīgs un formāls, tad tam nav jēgas.

Vīzijas formulējums parasti ir ievērojami īsāks nekā misija. Tā ir kā vizuāls tēls, kas parāda, kādā organizācijā mēs gribam būt, kādā atmosfērā strādāt. Vīzija dara zināmus organizācijas attīstības galvenos virzienus un būtību gan darbiniekiem, gan klientiem, sadarbības partneriem un visai sabiedrībai. Vīzija nodrošina vadlīnijas tam, kādas pamata lietas jāaizsargā un kādas lietas jāmaina nākotnē.

Ilgtspējīgas organizācijas būtība sakņojas pamata vērtībās, kuras nemainās laikā. Šādas organizācijas pastāvēšanas mērķis nav tikai pelnīt naudu. Vērtības pamato daudz dziļāku pastāvēšanas jēgu un nozīmi gan organizācijas darbiniekiem, gan sabiedrībai kopumā.

Ilgtspējīgas organizācijas nošķir savas pamata vērtības un galveno pastāvēšanas mērķi /misiju, kas nekad nemainās, no savām biznesa stratēģijām un darbības prakses, kurām jāmainās pastāvīgi, lai atbildētu uz mainīgās pasaules ietekmi. Skaidra vīzija un misija ļauj veikt produktīvas pārmaiņas, nepazaudējot pamata vērtības. Šīs koncepcijas svarīgums skaidri pierādījies gana dramatiskās situācijās, piemēram, tādu uzņēmumu dzīvē, kā Walt Disney 1939.gadā, 1980.gadā; Boeing 30.gados, 40.gadu beigās un atkal 70.gadu sākumā; Hewlet –Packard 1945.gadā un 1990.gadā; Sony 1945.- 1950.gadam un atkal 1970.gados. Šie ir interesanti un pierādījumiem bagāti stāsti, ar kuriem vērts iepazīties, lai labāk izprastu katrs savu organizāciju.  Tās ir izturējušas laika, sarežģītu apstākļu un situāciju pārbaudi.

Tas attiecas gan uz lieliem, gan maziem uzņēmumiem – veikt produktīvas pārmaiņas, neiznīcinot pamata vērtības. Radikālas pārmaiņas biznesa darbībā, kultūras normās un biznesa stratēģijās nenozīmē pamata principu zaudēšanu. Patiesi ilgtspējīgas organizācijas saprot atšķirību starp to, ko nekad nevajadzētu mainīt un to, kas atvērts pārmaiņām.

Vērtības organizācijā nevar vienkārši tā ‘ņemt un uzrakstīt’, piemēram, „nu, kādas vērtības mums vajadzētu”? Tās nevar vienkārši kādu dienu uzrakstīt un teikt – nu mums ir vērtības un mēs tās komunicēsim uzņēmumā. Vadītāji bieži jautā: „Mums ir formulētas vērtības, bet kā mēs varam panākt, lai cilvēki organizācijā noticētu šīm vērtībām?”  Jāpiebilst, ka pasaulē ir tendence šīs lietas darīt racionāli. Patiesībā, vērtības jāatklāj, domājot par to, kādas vērtības jau mums pašlaik organizācijā pastāv, jo tās ikvienas organizācijas kultūrā pastāv neatkarīgi no tā, vai tās ir noformulētas, vai nē.  Vērtību noteikšana ir grūts process, jo organizācija kultūrā ir lietas, ko var redzēt, un ir neapzinātas lietas. Kultūras  ‘neredzamība’ gan ļauj vērtības sajust, zināt, ka tās pastāv, bet grūti raksturot. Mēs varam sākt runāt par to, vai mēs esam mierā ar šīm vērtībām savā organizācijā un domāt par to, kādi mēs varētu būt. Lai to sāktu darīt, ir būtiski saprast organizācijas kultūras līmeņus:

Visās organizācijās ir divi vērtību saraksti – deklarētās un reālās vērtības. Starpība starp deklarētajām vērtībām un reālajā dzīvē lietotajām vērtībām ir vissvarīgākā. Piemēram, ja viena no formulētajām vērtībām ir „Mēs esam profesionāli”, taču skaidri redzams, ka uzņēmumā vakancēs darbā pieņem bez konkursa draugus un radus, tad starpība starp deklarētajām vērtībām ir ievērojama. Darbinieki redz, ka augstākā līmeņa vadītāji deklarē vienu, bet dara ko citu. Arī darbinieku uzvedība ir svarīga, piemēram, cenšanās izmantot biroja tehniku, automašīnu personīgām vajadzībām. Jautājums ir – vai grupa ir gatava runāt par esošo situāciju? Kas ir mūsu reālā dzīve uzņēmumā? Vai mūsu vērtības ir tikai lozungi? Vai ir gatavība kaut ko darīt/mainīt savā uzvedībā, lai šī starpība starp abiem vērtību sarakstiem nebūtu tik liela? Patiesībā lielākā daļa cilvēku, kas strādā organizācijā, sagaida kādu jēgu no sava darba, piederību, nozīmi, ne tikai naudu. Jautājums ir - vai organizācija var piedāvāt kaut ko vairāk?

Lai arī pētot Ilgtspējas Indeksa dalībnieku anketas un labās prakses piemērus, varam secināt, ka daļai uzņēmumu vērtības, misija un vīzija ir definētas, mums kā ekspertiem, nav iespējams fiksēt, kas tad notiek pašā uzņēmumā ikdienā un kādā veidā šīs stratēģiskās vadības komponentes tiek komunicētas darbiniekiem. Taču komunikācija ar darbiniekiem ir svarīgākais posms gan vērtību definēšanas, gan iedzīvināšanas procesā. Kā uzskata organizāciju vadības praktiķi, lai veiksmīgi iedzīvinātu uzņēmumā vērtības, tās formulējot jāņem vērā visu organizācijā iesaistīto pušu idejas, vērtējumi, spriedumi, pieredze, vērojumi.

Bieži vien uzņēmumu vadītāji pieņem lēmumu par konkrētām vērtībām, bet aizmirst, ka darbinieki ir tas uzņēmuma resurss, kam būs jāsadzīvo ar šīm vērtībām un jāīsteno tās dzīvē. Tādēļ jau savlaicīgi pašā vērtību definēšanas diskusijā būtu jāiesaista ikviens uzņēmuma vai organizācijas darbinieks, kaut vai, lai pajautātu: Kas ir tās vērtības, kuras uzņēmumam būtu jāatspoguļo? Vai, kādas vērtības šobrīd raksturo uzņēmumu?

21.gadsimta uzņēmumu vadītājiem būtu jāapzinās arī tas, ka darbinieki var uzņēmumu gan pacelt, gan sagraut. Šobrīd, kad komunikācijas telpa ir atvērta viedokļu apmaiņai un provocē dot atsauksmes un attieksmes par uzņēmumiem, vadītājiem būtu īpaši jāuztraucas par darbinieku lojalitāti. Un lojalitāte arī ir jautājums par vērtībām. Iespējams, ka darbinieks, kurš dzīvo ar apziņu, ka organizācijai, kurā viņš strādā, ir vienas vērtības, bet vadība sagaida, ka darbinieks strādās citā vērtību sistēmā, sagaidāms vērtību konflikts. Visticamāk šāds uzņēmums nebūs ilgtspējīgs savu mērķu sasniegšanā. Šādus piemērus mēs īpaši spilgti pēdējā laikā varam novērot dažās valsts pārvaldes institūcijās Latvijā, kas izceļas ar publiskiem skandāliem, kur galvenie varoņi ir organizācijas vadība un darbinieki.

Tādēļ novēlējums uzņēmumu un organizāciju vadītājiem ir novērtēt iekšējās komunikācijas nozīmīgo lomu organizācijas stratēģisko komponenšu īstenošanā. Darbinieki ir ievērojams resurss, ar kura starpniecību ir iespējams īstenot uzņēmuma mērķus, tostarp vērtību, misijas un vīzijas iedzīvināšanu. Ja darbinieki būs pret vai nespēs identificēties ar uzņēmuma vērtībām, tad tās gluži vienkārši nebūs iespējams iedzīvināt. Taču, lai izvairītos no šādām situācijām, vienīgais risinājums ir komunikācija.

Protams, pasaule mainās un pārmaiņu temps aizvien pieaug, jāmeklē aizvien jaunas idejas un risinājumi, lai virzītos tālāk – taču tas nenozīmē, ka mums jāatmet pamata koncepcijas, kas pārdzīvojušas laika pārbaudi. Kā uzsver pasaulē ievērojami organizācijas pētnieki, organizācijas šodien cieš nevis no jaunu vadības ideju trūkuma, bet gan no pamata koncepciju neizpratnes vai pat ignorēšanas, un vislielākā problēma ir nespēja šīs pamata koncepcijas konsekventi pielietot dzīvē. Vairākumam vadītāju vajadzētu atgriezties pie šīm pamata koncepcijām (misija, vīzija, vērtības) nevis veidot ‘īslaicīgus mīlestības romānus’ ar jauniem un pievilcīgiem, labi iesaiņotiem menedžmenta untumiem. Pretēji populārai gudrībai, ka pareizā pirmā atbilde mainīgai pasaulei ir nevis jautāt: „Kā mums būtu jāmainās un ko mainīt?”, bet gan: „Kāpēc mēs pastāvam? Kas mums ir svarīgs? Un kā mūsu darbinieki var palīdzēt uzņēmumu mērķu sasniegšanā?”