Būt īstajā vietā
Russel Connor
Viens no svarīgākajiem vadības darba aspektiem ir novērtēt un nodrošināt katra darbinieka potenciāla atbilstību noteikta amata prasībām. Savukārt, šis aspekts cieši saistīts ar citām ļoti svarīgām lietām uzņēmumā – motivāciju, darba kvalitāti, resursu taupīšanu un efektīvu izmantošanu. Rassella Konora ideju un instrumenta pielietošanas efektivitāte jau pārbaudīta dažādos uzņēmumos Eiropā. Turpinot sadarbību ar Organizāciju attīstības centru Spring Valley tās varētu ieviest arī Latvijā.
Pastāstiet par semināru – „Augsta snieguma organizācijas radīšana” (Creating high performance organization), kuru Jūs vadījāt Rīgā 2008. gada septembrī!
Semināru parasti sāku ar teorētisko nostādni, ar savu skatījumu par to, ko es saprotu un vērtēju kā augsta snieguma organizāciju. Mana pieeja novērtējumam – kā bizness tiek attīstīts un organizēts, kā cilvēki rīkojas darbā. Diemžēl darbs un cilvēki ir kļuvuši kā atsevišķas, viena no otras nodalītas disciplīnas, izveidojusies tāda kā ķieģeļu siena starp to, kā cilvēki uzlūko darbu un otrādi. Tas nekādā veidā neveicina augsta snieguma organizācijas radīšanu. Tikai tad, ja cilvēki dara darbu, kas viņiem ir piemērots, iespējama augsta snieguma organizācijas radīšana un attīstīšana. Bet, ja pastāv neatbilstība un cilvēks veic darbu, kurš viņam nepatīk vai neinteresē, vai arī viņam nav konkrētajam darbam atbilstošas spējas un prasmes (pat minimālas neatbilstības gadījumā), organizācija nevar būt izcila.
Vai Jūs nodarbojaties ar šīs „sienas” nojaukšanu organizācijās?
Šī metodoloģija un pieeja ir par to, kā cilvēkus un darbu aplūkot kā vienas monētas divas puses. Visbiežāk biznesa vidē cilvēki uz darbus skatās vienpusēji. Viņi sāk ar zinātnisko menedžmentu, kas ir plaši attīstījies. Pieejamas daudzas metodes un rīki, kā strādāt. Piemēram, darba izpildes novērtējums vai darba izpētes process. Tās visas ir lietderīgas metodes, bet otrpus sienai ir daudz cilvēku, kuri pārstāv cilvēku attiecību (human relations) teorijas atziņas. Un arī viņiem ir daudz labu ideju, skatoties no sava viedokļa. Katra no šim abām pusēm redz pasauli savādāk un rezultātā cilvēki, kuri skatās pāri šai sienai nesaprot, ko tie dīvainie cilvēki dara. Bet tas ir nevajadzīgs sadalījums.
Pieeja, kuru es īstenoju, nāk no teorijas par ķermeņa valodu. Tā, savukārt, nāk no sociotehniskās sistēmas, kur cilvēki un darbs tiek uzlūkots kā viens vesels un viens otru savstarpēji ietekmē. Cilvēki ietekmē darbu, kuru viņi dara un darba vide, rīcība ietekmē darītāju. Šīs divas lietas var izprast tikai tad, ja tās ir cieši saistītas viena ar otru, nevis tad, ja tās uzlūko kā atsevišķas daļas, kuras pastāv neatkarīgi viena no otras.
Kāpēc Jūsu pieeja balstās uz sociotehniskās sistēmas idejām?
Sociotehniskā sistēma – cilvēku faktors industriālās attiecībās kā virziens aizsākās Lielbritānijā, bet galvenās idejas attīstītājs ir kanādietis Eliots Džeiks (Elliott Jaques), kurš bija psihoanalītiķis un organizāciju psihologs. Viņš kļuva plaši pazīstams, attīstos ideju par sociālo sistēmu organizācijās. Viņš skatījās, cik sarežģīts ir lēmumu pieņemšanas process konkrētajā vidē, kurā cilvēki strādā. Viņš to analizēja, pārskatot dažādos darba veidus, virzienus, vides, visus organizācijas līmeņus - ko un kā cilvēki veic kopumā visā organizācijā. Tā viņš identificēja vairākas problēmas jeb grūtības. Pēc tam skatījās uz padarīto darbu. Viņš izvirzīja jautājumus – kā vajadzētu domāt, kā vajadzētu skatīties uz šo pasauli un uz organizāciju, lai gūtu jēgu, strādājot katrā sarežģītības līmenī. Es augtu vērtēju šīs idejas par darbu un tā attīstību.
Manas pieejas būtība atklāj, kā citādi domāt par darba pasauli un cilvēkiem. Domāt par to kā par vienu saistītu sistēmu. Neuzskatīt, ka darba novērtējums ir kaut kas viens, bet psiholoģiskais novērtējums – kaut kas cits, un tie ir nesaistīti. Manuprāt, tas rada daudz problēmu personāla atlasē. Darba apraksti ir uzrakstīti, lai varētu veikt darba novērtēšanu un psiholoģiskais profils savukārt kaut kam citam. Patiesībā to ir ļoti, ļoti grūti izmērīt un saskaņot. No personāla atlases speciālista tas prasa personīgu iesaistīšanos un spēju novērtēt, līdz ar to ir daudz subjektīvā un rodas vieta daudz un dažādiem pārpratumiem. Mana sistēma liek pamatus visam, sākot ar to, kā organizācija veidojas un saista darba saturu un cilvēku. Tikai viss kopumā dod skaidru priekšstatu par organizāciju.
Kādi ir Jūsu instrumenti, rīki, lai panāktu izmaiņas organizācijā?
Es savu darbu parasti sāku ar to, ka pilnībā izpētu darba veidu (type of work), kāds tiek prasīts no organizācijas. Jebkurā organizācijā ir noteikta struktūra, un tajā ir savi noteikumi, savi principi, kas veidoti atbilstoši organizācijas darba specifikai un virzienam. Mans mērķis ir atrast organizācijas potenciālu. Tāpēc pamatīgi jāizpēta organizācija visos tās līmeņos, jāapkopo labākā, veiksmīgākā pieredze. Izmantojot šos datus, tiek noteiktas prasības personāla spējām, izveidojot konkrētā darba standartu. Tālāk jāpievērš uzmanība darba kvalitātei, bet to var panākt, sekojot standartam. Tā ir vairākkārtīga noteiktu lietu un darbību atkārtošana atbilstoši standartam, lai sniegtu augstu kvalitāti. Tā tas notiek fabrikās, veikalos, dažāda veida biznesā – atkārtot un sekot standartam. Tas ir veids, kā izveidot augstāko, šai organizācijai atbilstošo standartu, kas pēc tam kalpo par nozares standartu. Izmantojot atbilstošu pieeju un atrodot kopīgu valodu ar cilvēku, var labāk saprast, vai darbs, kuru viņš pašreiz dara, ir viņam atbilstošs, un dod iespēju noteikt potenciālu, uz ko šis cilvēks būtu spējīgs.
Kas vēl nodrošina panākumus organizācijai?
Panākumus nodrošina darba ietvars, kas ļauj objektīvi novērtēt cilvēkus, darba saturu un organizāciju. Arī darbinieku un organizācijas kapitāla matrica, kas ļauj konkrētu iekšēju gadījumu salīdzināt ar ārēju atskaites punktu. Svarīgi ir arī apvienot esošo pieredzi ar inovatīvu, vēl nebijušu risinājumu. Paskaties citādi uz jau zināmām lietām.
Ja es pareizi saprotu, tad Jūs stāstāt par cita veida domāšanu?
Jā, lielā mērā tas tā ir. Bet tā nav tāda intelektuāla domāšana, kas saistīta ar cilvēka IQ vai spēju atrisināt sarežģītu matemātisku uzdevumu. Tas ir jautājums par skata perspektīvu, cik plaši un dziļi jūs spējat paskatīties uz kādu lietu vai procesu organizācijā, cik dilemmu jūs saskatāt, cik dažādu iespējamo variantu, cik gatavs tu asi uzdot jautājumu, cik tālu tu vari savā uztverē un domāšanā atbīdīt robežas un kādā veidā tu to vari izdarīt.
Tas izklausās sarežģīti, domājot par cilvēkiem, kuri ir tik dažādi. Kā Jūs spējat viņiem parādīt, iemācīt šādu domāšanas veidu?
Jā, tas nav vienkārši, bet jāskatās uz to, kā pieņem lēmumus, kādus faktus ņem vērā, kāds ir rīcības konteksts, kā katrs izvērtē situāciju – cik tālā perspektīvā spēj modelēt iespējamo rīcību un rezultātu, citiem vārdiem sakot, kā spēj prognozēt. Nozīmīgs ir arī virziens karjerā un kādi ir lēmuma pieņemšanas apstākļi.
Cilvēki ir jāiesaista sarunās par to, kādas pārmaiņas viņi vēlētos, kā viņi saredz un vērtē pašreizējos notikumus. Dodot cilvēkiem iespēju runāt, diezgan vienkārši var pamanīt, vai viņiem ir uz uzdevumu fokusēts skats, vai viņi saskata procesu savā darbībā vai saredz sistēmu, vai viņi skatās uz savu spēju robežu attālināšanu un pārmaiņām. Vai ir globāls skatījums vai ar pieredzi pamatots skatījums. Izmantojot dažādas metodes, kas ir mūsu rīcībā, ir iespēja saprast otra cilvēka dzīves perspektīvu.
Kas ir tās zināšanas, kas cilvēkiem nepieciešamas, un ko Jūs varat dot? Organizāciju vadītājiem nereti šķiet, ka viss ir kārtībā, ka nekas nav jāmaina...
Jā, šie vadītāji tad arī nenāk uz maniem semināriem. Cilvēki nāk pēc palīdzības, ja kaut kas nenotiek, kā vajadzētu. Tad parasti domā par to, kā organizācijai izdzīvot un saglabāt augstu sniegumu. Pasaule šobrīd ir neticami nenoteikta un nestabila, līdz ar to darbojas arī nenoteikti. Jāskatās uz to, kā cilvēki uztver nenoteiktību un kā ar to tiek galā. Uz lietām ir jāpaskatās ļoti fokusēti. Cilvēki nāk uz semināru, ja viņi jūt, ka organizācija nedarbojas tik labi, cik tā varētu. Bieži viņi nezina, kāpēc kaut kas notiek nepareizi vai nenotiek vispār. Ja ir identificētas konkrētās problēmas, tad nezina kā viņiem tās risināt. Ir mazāks stimuls meklēt un uzzināt kaut ko jaunu, ja viņa pasaulē viss ir kārtībā, viss ir super – peļņa aug un viņš zina, ko un kā darīt.
Pastāstiet par sevi, cik ilgi darbojaties šajā nozarē un kas Jūs atveda uz Latviju?
Kopš 1976. gada man ir psihologa grāds. Pēc izglītības iegūšanas es turpināju studijas psiholoģijas jomā. Mana pirmā darbvieta bija British Aluminium, kur arī sāku pielietot psiholoģijas atziņas personāla vadībā darbojoties biznesa vidē. Pēc tam ilgus gadus es strādāju dažādās telekomunikāciju kompānijās. Lattelekom bija arī tas, kas atveda mani uz Latviju. Pirmo reizi atbraucu 1994. gadā. Tā esmu saistīts ar Latviju jau daudzus gadus.
1994. gadā man bija augstas ideālas idejas un izpratne par to, kā vajadzētu darboties piemēram, darba izpildes vadības sistēmai, psiholoģiskai novērtēšanai, uz tirgu orientētam atalgojumam un daudzām citām lietām. Tas, ar ko es šeit sastapos, bija dziļi iesakņojies iepriekšējo gadu domāšanas un izpratnes veids. Visa situācija bija pavisam savādāka, nekas no tā, ko es varēju piedāvāt, nebija iespējams izmantot, jo neko tādu Latvijā neizmantoja. Nebija tirgus, un līdz ar to, tāds jēdziens „uz tirgu orientēts atalgojums” neko nenozīmēja. Ar psiholoģisko novērtēšanu bija līdzīgi, jo neviens nezināja, kas tas ir. Tāpat augsta snieguma menedžments – cilvēki brīnījās: „Kas tas ir , mēs tā nedarām!” Radās doma par to, ka šeit uzņēmumos jārealizē dziļas, pamatīgas pārmaiņas, jo visam ir konteksts. No otras puses, tiem principiem un pieejām, kādas tajā laikā darbojās Lielbritānijā un ASV, nebija nepieciešamības izplatīties visā pasaulē. Tas bija pamatīgs mācīšanās periods visā pasaulē. Es devos atpakaļ un domāju, ko patiesībā vajadzētu darīt, lai ieviestu tādas universālas idejas, kas darbojas visur? Šīs domas mani aizveda pie tā, ko es daru tagad. Un tas sākās no izpratnes par darbu. Tā ir fundamentāla pozīcija. Darbs ir kaut kas , kas pastāv visur, kā Rīgā, tā Šanhajā – darbs ir jāizdara. Tā sarežģītība, ar ko cilvēki sastopas, atrodas darbā, pastāv visur. Tas ir iemesls, kāpēc esmu šeit. Man šeit ir arī lieliski draugi, un latvietis – biznesa partneris. Esmu šeit, lai ar savu pieredzi, idejām un praktiskiem instrumentiem palīdzētu uzņēmumiem atrast un efektīvi izmantot personāla resursus.
Cik daudz valstīs Jūs esat strādājis, izmantojot šo savu pieeju?
Diezgan daudzās. Es jau minēju Ķīnu, kur esmu strādājis. Tā laikam ir vistālākā vieta. Vairākus gadus esmu strādājis Šveicē, arī Francijā, Zviedrijā un citās Eiropas valstīs.
Vai Jūs pamanījāt kādas atšķirības, strādājot Ķīnā un Zviedrijā?
Jā, protams ir ļoti lielas kultūras atšķirības, bet izaicinājums strādāt ir tas pats. Izmaiņas pašā darbā kā tādā nav, neskatoties uz to, ka kultūras ietvars ir pilnīgi cits. Bet, ja runā par darba sarežģītību un specifiku, to, protams, var analizēt. Tur joprojām ir nepieciešama tā pati fundamentālā cilvēkresursu kapacitāte, lai pieņemtu lēmumus mainīgā un nestabilā situācijā. Kā cilvēkiem izturēties, rīkoties, nedrošā un mainīgā biznesa vidē – tas ir jautājums, kas ir aktuāls visā pasaulē. Kā cilvēkam būt, kā iekļauties grupā, kā izturēties pret apkārtējiem cilvēkiem. Kā apzināties savu vērtību sistēmu, kā skatīties uz notikumiem un lietām. Tas viss ir ļoti atšķirīgi, bet ir universāls kods. Uz to arī es savā darbā fokusējos, protams, ir jāņem vērā vides konteksts.
Un šī Jūsu metode vienādi labi darbojas gan Latvijā, gan Ķīnā?
Jā
Vai Jūs varat nosaukt kādu organizāciju, kura ikdienā savā darbā pielieto jūsu metodi?
Līdzīgas idejas tam, kā darbojos es, ir pastāvējušas jau diezgan ilgu laiku un dažas no lielākajām kompānijām pasaulē izmanto šo fundamentālo domāšanu. Tie nav mani klienti, bet BHP Billition Anglijā ir viena no pasaules top derīgo izrakteņu korporācijām, kura izmanto šo domāšanas pieeju. Vēl viena no lielākajām kompānijām, kas pielieto šo modeli ir Unilever. Strukturēta un veidota pa līmeņiem, ka to definējis Eliots Džeiks. Vēl E..On viena no lielākajām vācu enerģētikas kompānijām. Arī tur darbojas līdzīgā veidā, līmeņos, kur skatās no dažādiem aspektiem, kas būtu jādara, lai sniegtu rezultātu. Šis domāšanas veids ir plaši izplatījies.
Mani šobrīd aktīvākie klienti ir daļa no Aizsardzības ministrijas Lielbritānijā.
Vai Jūs varat definēt, kādām kompetencēm ir jāpiemīt cilvēkam, lai viņš būtu sekmīgs līderis?
Uz līderību var skatīties ļoti dažādi. Mans skatījums ir tāds, ka līderība pēdējos gados tiek pārprasta, jo līderi uztver kā varoni, tādu, kas ved organizāciju caur problēmām. Tur ir daudz jārunā par personību, kurai piemīt harizma, kaut kādas pazīmes, kuru nav parastam ikdienas cilvēkam. Un šis ir prevalējošs priekšstats par līderību, tāds importēts skatījums, kas nācis no Amerikas. Manuprāt, līderība ir kas cits – nodrošināt, garantēt to, lai cilvēki darītu sev atbilstošāko darbu. Tā ir absolūti nepieciešama prasība, kas jādara līderim. Tam seko vairākas gluži parastas aktivitātes. Tās ir vienkārši saprotams un pasakāms, bet ne tik vienkārši izdarāmas.
Svarīgi ir paredzēt un radīt īsto vietu, kur cilvēkam darboties. Tas nozīmē vadīt trīs savstarpēji saistītas aktivitātes. Pirmkārt, līderim ir jāsniedz skaidrība par to, kāds ir konkrētais darbs, kāds ir veicamais uzdevums, kā darbs tiks izmērīts un izvērtēts. Tam ir jābūt ļoti skaidri noteiktam. Otrkārt, jāatrod uzticami cilvēki, kuri to varētu paveikt. Treškārt, jāuzticas cilvēkiem, ka viņi pieņems pareizo lēmumu un pareizo vērtējumu, un jādot viņiem pietiekami daudz pilnvaras. Protams, ka darbs ir kādam jāpārrauga. Un, kad šīs trīs lietas tiek realizētas, tad cilvēki jūt, ka viņi dara to, kas ir viņu spēkos, ka viņi ir īstajā vietā un dara īsto darbu.
Tāpēc es šajā gadījumā nerunāju par lielu Ego, par sekošanu kādam vienam izcilam, īpašam cilvēkam. Tas ir darbs, lai būtu kopā ar cilvēkiem, lai diskutētu, lai iesaistītu un attīstītu biznesu vajadzīgā virzienā. Es domāju, ka tā ir galvenā, nozīmīgākā prasība jeb ieteikums attiecībā uz līderi. Paredzēt un nodrošināt īstu vietu, kurā cilvēkam darboties. Šis ir ļoti atšķirīgs skatījums no tradicionālā amerikāniskā skatījuma par to, kas ir līderis un kādam tam ir jābūt.
Tas nozīmē, lai būtu līderis, tev par tādu jāpiedzimst, jebkurš var apgūt noteiktas prasmes un būt līderis?
Jā. Ir jābūt iecietībai, iespējams pat pazemībai, lai būtu līderis. Līderim ir jāspēj būt arī kā sekotājam cilvēku grupai, kuru viņš vada. Manuprāt, liels Ego neiet kopā ar līderību ilgtermiņā. Mana pieredze rāda, ka labākie līderi ir tie, kuru runā maz. Tie nav cilvēki, kuri notur garas, dramatiskas, aizraujošas runas. Bet tie ir cilvēki, kuriem gribas sekot.
Kādi ir galvenie cilvēkresursu līdera darba uzdevumi? Latvijā nereti ir situācija, ka personāla vadītāji kārto dokumentus, bet nestrādā ar cilvēkiem.
Katrā disciplīnā un funkcijā ir daudz dažāda līmeņa aktivitātes, to sauc arī par līmeņu piramīdu. Bet pamata funkcija personālvadībā ir papīru darbs, lai pārliecinātos, ka cilvēkiem tiek samaksāts, ka dokumentācija un līgumi ir sakārtoti, tā ir ļoti nozīmīga šī darba sastāvdaļa. Darot šo darbu tu pats kā cilvēks tik daudz neattīsties, neprogresē, bet nedarot šo darbu, tikai runājot par biznesa stratēģijām, neviens tevi neuztvers nopietni, jo primārais ir sakārtot šīs papīru lietas. Kad tas ir izdarīts, var domāt par tālāko. Pirms sākt pievērsties stratēģiskām lietām, ir jābūt sakārtotām organizācijas pamatlietām.
Personālvadības loma ir ļoti plaša. Ir tikai trīs lietas par ko kompānijai ir vērts uztraukties – cilvēki, tehnoloģijas (darba iekārtas), un nauda. Šie ir trīs svarīgākie aspekti biznesā. Es izprotu personīgo dilemmu – vēlmi izvairīties no administratīvajām lietām. Bet pamata lietas ir jāsakārto pēc iespējas vienkāršāk. Tas būs milzīgs ieguldījums, ko personālvadība var paveikt, sākot ar fundamentālu kārtības, atbilstības ieviešanu darba un cilvēku attiecībās. Tas ir pats galvenais personālvadībā – īstais cilvēks, īstajā vietā! Būt pārliecinātam, ka cilvēks un darba attiecības ir atbilstošas, saskaņotas gan šobrīd, gan nākotnē.
Vadītāji nereti vēlas pieņemt darbā jau gatavu speciālistu, un nevēlas ieguldīt cilvēkā ne laiku, ne naudu. Kā Jūs to komentētu?
Jā, bet kurš grib ieguldīt savu laiku un naudu, ja var atrast jau gatavu speciālistu, tādu, kurš var, grib un ir gatavs strādāt? Ja jūs varat atrast šādu cilvēku, tas ir labi. Tiešām nezinu, kurš gribētu tērēt laiku, sūtot darbiniekus uz kursiem. Bet, ja neizdodas atrast piemērotu, atbilstošu speciālistu, tad ir nepieciešama attīstība un izaugsme, un tas ir tāds pats ieguldījums kā jebkurš cits. Kursiem un treniņiem ir vāja reputācija, jo, manuprāt, agrāk, kad darbinieki apmeklēja kursus, tā bija diena ārpus darba, iepriecinoša, izklaidējoša. Uz apmācībām jāraugās kā uz ieguldījumu, kuram ir atgriezeniskā saite. No kursiem ir jābūt praktiskam ieguvumam, skaidram rezultātam, kas atspoguļojas prasmēs. Tas ir kaut kas, ko apmācību kompānijām būtu jāņem vērā, jo nepietiek tikai ar lekciju noklausīšanos, viņiem ir jāspēj parādīt, kā darbinieks ir mainījies, ko ieguvis. Ir jābūt izmaiņām pēc apmācību apmeklējuma, jo tas nav lēti. Es gribētu būt pārliecināts par ieguvumu, pirms sūtu darbiniekus apmācībā. Varbūt viņi ātrāk un labāk var kaut ko iemācīties, strādājot kopā ar kādu pieredzējušu kolēģi? Bet, ja kursi ir pareizi veidoti, labi sakārtota informācija, tad tas ir viegls lēmums, jo ieguldījums nāks atpakaļ ļoti ātri.
Ko Jūs saprotat un domājat ar jēdzienu – potenciāls?
Tas ir vārds, kurš tiek lietots ļoti bieži, taču cilvēki nesaprot šo jēdzienu. Es pie šī darba nonācu, cenšoties saprast, kas ir augsts potenciāls, kā tas izskatās. Jo vairāk es par to domāju, jo šis vārds vairāk izplūda un kļuva neizprotamāks. Domājot, kas tad patiesībā tas ir, es atkal nonācu līdz spējai domāt (thinking capability). Potenciāls šaurākā nozīmē – ir spēja domāt. Vai man ir potenciāls izdarīt darbu, kurā man nav iepriekšējas pieredzes? Vai spēju paveikt to, ko līdz šim neesmu darījis? Tā ir spēja paskatīties uz lietām no cita skata punkta, citas perspektīvas. Darot kaut ko, ko līdz šim neesat darījis, pirmkārt, jāspēj paskatīties citādi uz šo lietu, otrkārt, svarīgi kā jūs spējat izturēties un rīkoties nenoteiktos, mainīgos apstākļos. Protams, šeit jāmin arī iemaņas. Bet to galveno, lielāko daļu sastāda domāšanas veids jeb spēja domāt savādāk.
Ilgtermiņa potenciāls, tas ir darba prasību visaugstākais līmenis, kuru esat gatavs uzņemties savas karjeras laikā. Un ir tikai pāris kompānijas, kuras iepriekš nosaka šo izaugsmi un attīstību. Es pats uz to nespecializējos, bet ir cilvēki, kuri ar to nodarbojas, kuri iepriekš to spēj noteikt un paredz ilgtermiņa potenciālu.
Kā es saprotu, būt savā vietā – tas ir galvenais nosacījums, un šajā virzienā arī būtu jāattīsta savs potenciāls?
Tieši tā. Būt savā, sev atbilstošākajā vietā nozīmē, ka tu darbā ieliec visu savu potenciālu, savas spējas, savas prasmes, jo mēs visi esam ļoti apdāvinātas, spējīgas būtnes kādās noteiktās jomās. Tā ir arī spēja adekvāti rīkoties nezināmās un nepieredzētas situācijās, spēt atrast risinājumu, spēt pieņemt lēmumus. Bet ne visi cilvēki to grib, ir tādi, kas ir labi meistari kādā jomā un viņus pilnībā tas apmierina. Un ir citi, kuri tiecas pēc daudz plašāka horizonta. Katrā no mums ir daudz vairāk potenciāla, nekā izmantojam. Tā ir enerģija, - kaut kas, ko mēs gribam izmantot. Piepildīt savu potenciālu – tas nozīmē atrast lomu, kura mums vislabāk der un padodas, kurā esam veiksmīgākie, kurā varam visplašāk sevi izpaust un gūt piepildījumu no tā.
Reizēm cilvēks ir apmierināts ar savu darbu, bet kaut kas viņu attur uzdrošināties un mēģināt kaut ko vairāk. Tad ir labi, ja kāds no malas „pagrūž”.
Jā, reizēm ir vajadzīgs tāds grūdiens no ārpuses, bet šis cilvēks jau iekšēji pats to jūt. Varbūt viņš kautrējas, bet viņam ir iekšēja sajūta, ka „manī ir kaut kas, ko es varu likt lietā un izmantot”. Ja kāds tiek piespiests pret savu gribu kaut ko darīt, tas nekad netiks paveikt kvalitatīvi. Es domāju, ka vēlme un spēja sevi izteikt agrāk vai vēlāk parādās, ir tikai jāatrod īstā vieta, sfēra, kurā darboties. Protams, arī prasmes, spējas un zināšanas ir vajadzīgas. Bet vēlme sevi izpaust darbā – tā nav vienkārši savas brīvības izbaudīšana. Šis iekšējais potenciāls, enerģija, kas ir mūsos ir, prasmīgi jāvada un jāvirza.
Viens no grūtākajiem jautājumiem ir – kā motivēt darbinieku. Ja es kā darbinieks pati nezinu, ko es īsti gribu, mani ir grūti motivēt.
Tā ir viena no manām pirmajām atklāsmēm – motivācija nav ārēja lieta. Vadītājs nāk jūs motivēt, un stāsta – „es tevi iesaistīšu tur un tur, svarīgā plānā”, utt., un tad tu būsi motivēts... Motivācija lielā mērā ir iekšēja lieta. Vai tu pats kaut ko gūsti no darba, vai tev ir kādas vēlmes, vajadzība sevi izteikt. Ārēja vide var to stimulēt, sekmēt, bet tam ir jānāk no paša cilvēka. No ārpuses neviens nevar tā vienkārši motivēt.
Kā tas reāli var notikt, ja manā uzņēmumā ir 100 cilvēku, kā lai es katru iepazīstu, saprotu un uzzinu, ka tieši viņu motivēt?
Tas ir kaut kas, kas nāk no līdera, no vadītāja. Tās ir līdera kvalitātes, īpašības redzēt cilvēkus kā individualitātes, strādāt ar viņiem kā personībām. Tā ir spēja saprast cilvēkus. Saprast, ko katrs vēlas, ko viņš vislabāk prot, kurā jomā ir visspējīgākais. Vērtības un motivācija! Dažiem ir ļoti svarīgs viņu darba spēju līmenis un novērtējums. Ir svarīgi noskaidrot, kas katru individuāli motivētu, kas cilvēkam ir svarīgs un to arī izmantot.
Ja cilvēku resursiem netiek piegriezta vērība, ja visi tiek vērtēti un uzskatīti kā smilšu graudi vienā lielā mehānismā, tas vienmēr dos negatīvu rezultātu. Cilvēki grib, lai pret viņiem izturas kā pret individualitāti, kādi mēs katrs arī esam. Tas arī lielā mērā ir līdera uzdevums un pienākums, radīt cilvēkiem sajūtu, ka viņi uzņēmumā nav detaļas, bet individualitātes. Tas nav jādara kompānijas vadītājam, tas ir jādara tiešam vadītājam, komandas līderim, personāla vadības darbiniekiem. Saprast cilvēka vajadzības un intereses, motivāciju, atšķirības, tas padara vadīšanu par ļoti interesantu nodarbošanos.
Tad līderim jābūt ar ļoti personīgu pieeju katram darbiniekam?
Jā, tāda ir man pieredze. Ja tas iztrūkst, tad resursi tiek tērēti, bet rezultāta nav. Tas ir kā daļu no cilvēka, viņa cilvēcīgo pusi paņemt prom. Mēs vienmēr savā darbā ieliekam arī kaut ko no sevis kā cilvēka, daļu savas cilvēcības. Tas bagātina darbu. Ja cilvēkam to noņem, viņš tad nedara neko vairāk, kā rakstīts darba aprakstā, viņš neiet tālāk par novilkto robežu. Darbinieks rīkojas tāpat, kā pret viņiem izturas vadītājs.