Gudrības ekonomika

Ar zināšanām nepietiek, lai rīkotos gudri
Žanete Drone
Organizācijas attīstības centra Spring Valley konsultante
 
 
Raugoties visapkārt, šķiet, ka tik traki kā šobrīd, pasaulē nekad nav gājis. Taču visticamāk, tādas pašas domas cilvēkiem bijušas ikvienā laikmetā, it īpaši to griežos. Un tomēr – kas īsti notiek? Kāpēc laikā, kad mums pieejama visas pasaules informācija, kad esam spējīgi jau nākamajā brīdī būt jebkurā pasaules punktā, mēs tomēr piedzīvojam šausminošanas sociālas, politiskas, ekonomiskas un ekoloģiskas kataklizmas. Un galvenais – vai ir kāds veids, kādā varam no šīs ķezas izkulties sveikā cauri, vai arī pasaulei patiešām draud bojājeja mūsu pašu dzīvesveida dēļ?
 
Visticamāk, visos laikmetos cilvēkiem arī šķitis, ka augstāka attīstība diez vai ir iespējama. Neiedomājamā tehnoloģiskā attīstība arī mums liek uzdot sev jautājumu – vai ir iespējams iet vēl tālāk? Uz kurieni?
 
Viena no iespējām, kā raudzīties uz attīstību, ir akcenta maiņa – no ārējas attīstības uz iekšēju. Džons Vitmors, viens no koučinga pamatlicējiem un neapšaubāma personības attīstības jomas autoritāte visā pasaulē, apgalvo: “Lielākā daļa tā saucamo līderu korporatīvajā, politiskajā un publiskajā sektorā ir zinoši (ir kvantitāte), bet nav gudri (nav kvalitātes). Zināšanas tiek iegūtas no ārpuses – no augstskolas un pieredzes. Gudrība ir personīgās attīstības evolucionārs produkts. To var gūt tikai no iekšienes – no sirds un dvēseles. Šobrīd valda gudrības deficīts, un tas ir iemesls daudzām sociālām, ekonomiskām un vides problēmām, ar kurām mēs saskaramies.”  
 
Tātad, cilvēces attīstība tieši gudrības virzienā varētu kļūt par, iespējams, vienīgo saprātīgo risinājumu mūsdienu sociālajiem, ekonomiskajiem, politiskajiem un ekoloģiskajiem izaicinājumiem. Attapšanās no galvu reibinoša, vidi, resursus, citus līdzcilvēkus patērējoša brauciena un saprātīga rīcība turpmāk varētu kļūt tieši par mūsu paaudzes atstāto mantojumu pēctečiem.
 
 
Iespējams, esam liecinieki jaunai gudrības ekonomikai
 
Austrālis Džons Findlejs (John Findlay), komplekso adaptīvo sistēmu modeļa autors, piedāvā shematisku skatījumu pārskatu šobrīd notiekošajam. Ja mēs raugāmies uz pasaules attīstību retrospekcijā, tad kļūst skaidrs, ka līdzīga neziņa, ir piedzīvota arī agrāk. Un tas parasti notiek, dzimstot jaunam laikmetam.
 
Pēdējie divi gadsimti ir pieredzējuši dramatiskas pārmaiņas pasaules iekārtā – industriālās ēras noslēgumu, informācijas ēru un zināšanu ēru. Visas pazīmes liecina, ka, ja ne jau ir pienācis, tas būtu jāpienāk gudrības laikmetam, kas ļautu iegūtās zināšanas beidzot lietot gudri savā un pasaules labā. Eiropiešu uzskats, kas radās zināšanu ekonomikā – mēs domāsim un trešās pasaules valstis darīs melno darbiņu, ir izgāzies. Izrādās, ķīnieši un indieši arī spēj radīt idejas, dizainu, spēj pētīt un arī globāli konkurēt ar savām zināšanām.
 
Mums jākļūst gudrākiem. Nevis gudrākiem par kādu citu, bet gudrākiem kopumā. Ko tas nozīmē – kļūt gudrākam? Tas nenozīmē, ka zināšanām nav nozīmes. Svarīgs kļūst ētiskais un sociālais konteksts šo zināšanu pielietošanā. Vērtības kļūst svarīgas un redzamas darbībā.
 
Angļu rakstnieks un sociālais komentētājs Džulians Dobsons (Julian Dobson) uzskaita būtiskākās atšķirības starp zināšanu un gudrības ekonomiku.
 
·       Zināšanu ekonomikas atslēgas vārds bija inovācija. Gudrības ekonomikas raksturlielums ir refleksija. Tā nenomaina inovāciju, bet uzdod jautājumu, kāds ir šīs inovācijas mērķis un galapunkts? Gudrības ekonomika apstājas, lai padomātu. Rezultātā dažkārt lielāka vērtība gudrības ekonomikā tiks likta uz kaut kā nedarīšanu, nevis darīšanu.
 
·       Zināšanu ekonomika ir alkatīga, allaž gribot vairāk un vairāk. Gudrības ekonomika saprot jēdzienu pietiekami un neatbalsta cilvēku pārliecināšanu pirkt nevajadzīgs lietas par naudu, kuras tiem nav, lai atstātu iespaidu uz cilvēkiem, kuri tiem nemaz nepatīk. Gudrība ir nevis lietu pārpilnība cilvēka dzīvē, bet gan tā saprot labklājību tieši kā pietiekamību. Zināšanu ekonomika bez gudrības vērtē tikai uzkrāšanu.
 
·       Zināšanu ekonomika pieprasa prasmes, kvalifikāciju. Gudrības ekonomika pirmajā vietā liek īpašības. Cilvēkam var būt vislabākā kvalifikācija, taču tas nepadara viņu par labāku cilvēku, darbinieku vai domātāju. Tas, ka visām bērnudārza audzinātājām tiek pieprasīts augstākās izglītības grāds, nenozīmē, ka viņas sniegs bērniem to, kas tiem visvairāk nepieciešams – rūpes, mīlestība, attieksme. Gudrības ekonomikā, pieņemot darbā, vērtēs arī attieksmi un piemērotību. 
 
·       Zināšanu ekonomikā galvenais ir konkurētspēja. Gudrības ekonomikā galvenais ir sadarbība. Zināšanu ekonomikā suņi ēda cits citu, gudrības ekonomikā suņi apzinās, ka viņu dzīve ir labāka, apvienojoties. Gudrības ekonomika raugās uz zināšanām kā uz kaut ko, kas ir jālīdzdala un jārada kopā. Zināšanu ekonomika ir amorāla – man nospļauties par citu neveiksmi, kamēr vien es pats esmu zirgā. Gudrības ekonomikā otra problēma ir arī mana problēma.
 
·       Zināšanu ekonomika mudina grābt. Gudrības ekonomika ir devīga. Ar šo jaunās ekonomikas aspektu tradicionālās ekonomikas kritēriji nespēj tikt galā. Piemēram, atteikties no brīvdienas, lai aprūpētu slimu radinieku, – tas ir ekonomiski neizdevīgi, jo neviens nepelna tajā dienā – nedz darbinieks, nedz mediķis, kurš varēja uzņemties šo pienākumu darbinieka vietā. Dot otro iespēju cilvēkam, kurš pieļāvis kļūdu darbā, – šīs lietas var arī neatmaksāties naudas izteiksmē, taču kļūs izšķirošas. 
 
Šāda pieeja un attieksme pret darbības vidi un cilvēkiem parasti tiek saukta par korporatīvo sociālo atbildību. Taču gudrības ekonomikā jebkas, ko uzņēmums dara, ir sociāli atbildīgs vai arī netiek darīts vispār.
Pat tad, ja mēs nebūtu neko dzirdējuši vai nebūtu pamanījuši Dobsona minētās laika zīmes, mēs katrs, cerams, savā vai savu līdzcilvēku dzīvē būsim sastapušies ar iekšēju dzinuli pēc lielākas harmonijas, t.i., gudrības.
Džons Vitmors apraksta divas cilvēka izaugsmes dimensijas. Garīgo un psiholoģisko. Tikai nododoties vienai vai otrai dimensijai – pārlieku lielam garīgumam, atrautībai no reālās pasaules vai pārmērīgai tieksmei pēc integrācijas materiālajā, tajā skaitā zināšanu, pasaulē, mūs neizbēgami sagaida atsišanās pret dzīves jēgas krīzi. Starp šo dimensiju galējībām ir trešā attīstības dimensija – gudrība, kas atrodas viduspunktā starp nekritiski izmantotām zināšanām un nepamatotu garīgo fanātismu. Iespējams, ka pasaule kopumā šobrīd atsitas pret dzīves jēgas krīzes sienu. Vitmors norāda: “Uz zināšanām balstītā ekonomikā šķiet, ka orķestri diriģē tehnofīli, bet viņu tvēriens izrādījies pavājš, tomēr līdz krišanai vēl jāpagaida. Vai tas norāda, ka plaisa starp zināšanām un gudrību ir pārāk liela, lai zināšanas būtu ilgtspējīgas? Tā, protams, bijusi galvenā vides degradācijas un ekonomikas trausluma veicinātāja. Vai tagad mēs varētu būt nākamā posma – uz gudrību balstītas ekonomikas –parādīšanās liecinieki? Vai varam cerēt, ka nākotnes politiķi un biznesa līderi būs patiesi gudri, vai arī mums jāmeklē gudrība sevī, atrodot iekšējo līderību? Vai arī – lai ekonomiskā krīze iet savu gaitu?”
 
Izaicinājumi līderiem un organizācijām
 
Organizācijām un to līderiem ir bijusi un būs būtiska loma pasaules dienaskārtības un dzīvesveida noteikšanā. Tāpēc tām ir jāuzņemas atbildība par pasaules nākotni.
Ko tas nozīmē organizācijām?
 
Pārejas posmā, organizācijas viennozīmīgi piedzīvo haotisku periodu, kurā cenšas saprast, kas notiek, mēģina adaptēties, iegādāties jaunas tehnoloģijas, apmācīt cilvēkus un strādāt pa jaunam. Šādas pārmaiņas parasti nes līdz arī pārmaiņas veidā, kā organizācija strādā un līdz ar to struktūrā. Industriālajā laikmetā dominēja stingra hierarhija. Vēlāk, organizācijām plešoties nacionālā mērogā un starptautiski, dominēja centralizēta kontrole, taču ar reģionālu autonomijas devu. Organizācijām kļūstot par sarežģītiem piegādātāju un pārdevēju tīkliem, tīkls kļuva par dominējošo organizācijas struktūru.
 
Šobrīd organizācijas sāk apzināties sevi kā kompleksas, adaptīvas, elastīgas sistēmas, ar  savstarpēji ļoti saistītu sistēmu tīklu, kas mijiedarbojas un maina viens otru. Drīzāk kā savstarpēji atkarīga ekosistēma, nevis tīkls. Šodienas vidi, kurā dzīvojam, raksturo latviešu valodā grūti tulkojams vārds complex vai compelxity. To nevaram vienkārši tulkot kā sarežģīts, drīzāk salikts, komplekss, tāds, kurā viss ir ietverts, savstarpēji saistīts, un izmaiņas vienā elementā rada sekas otrā. Tālab es lietošu vārdu kompleksitāte. Lai gan kompleksās adaptīvās sistēmas var uzvesties haotiski, tās patiesībā ir pašorganizējošas un spontānas. Jaunā kārtība rodas, tām attīstoties.
 
Potenciālās problēmas un izaicinājumi, ar ko sastopas orgnizācijas šodien:
·       Kā nodrošināt stabilu izaugsmi vidē, kurā neskaidrība, kompleksitāte un ātras pārmaiņas ir norma?
·       Kā plānot un radīt stratēģiju haosā?
·       Kā plānot nākotni, par kuru nav nekādas jausmas?
·       Kā sagatavot cilvēkus pasaulei, kas vēl tikai top?
·       Kā radīt un apgūt zināšanas, prasmes, teorijas, metodes un procesus savlaicīgi?
 
Deivids Snoudens (David J. Snowden) norāda, ka organizācijas un līderi nav gatavi situācijām, kas pieprasa lēmumus un risinājumus vienlaicīgi notiekošām atšķirīgām situācijām. Kāpēc tradicionālie menedžmenta risinājumi vairs nestrādā? Viens no iemesliem – tie ir radīti fundamentāli citos apstākļos, kas paredzēja zināmu kārtību un stabilitāti apkārtējā vidē un pasaulē. Ja ir stabilitāte un kārtība, situācijas iespējams vienkāršot un risināt standartizēti. Tomēr apstākļi ir mainījušies, un, tiem kļūstot aizvien sarežģītākiem, vispārinājumi vairs nedarbojas. Katra situācija kļūst par izņēmumu. Iespējams, ir pienācis laiks līderību un lēmumu pieņemšanu skatīt caur kompleksitātes teorijas prizmu. Snoudens piedāvā Cynefin modeli, ko savā praksē jau ieviesušas dažādas nozīmīgas pasaules organizācijās, kuru dienaskārtībā viennozīmīgi ir vieni no vissarežgītākajiem jautājumiem. Cynefin (izrunā ku-nev-in) ir vārds velsiešu valodā, kas apzīmē neskaitāmu apkārtējās vides un mūsu pieredzes faktoru tādu ietekmi uz mums, kuru mēs nekad nebūsim spējīgi saprast.
Cynefin modelis ļauj līderiem veidot iespējamos nākotnes scenārijus, paturot prātā, ka Snoudens modeļa nosaukumu izvēlējās, lai ilustrētu komplekso sistēmu evolucionāro dabu, kas neiztrūkstoši ietver neskaidrību.
Cynefin modelis iedala visas situācijas, ar kurām saskaras organizācijas un to līderi, piecos to kontekstos, balstoties uz to, kādas ir attiecības starp konkrētās situācijas cēloni un sekām.  Četri no šiem kontekstiem – vienkāršais, sarežģītais, kompleksais un haotiskais – prasa no līderiem situācijas adekvātu diagnozi un attiecīgu rīcību. Piektais – nenosakāmais konteksts – attiecas uz situācijām, kad nav iespējams noteikt, kurš no četriem kontekstiem šobrīd dominē.

Vienkāršais konteksts
Vienkāršajam kontekstam raksturīgas situācijas, kuras ir stabilas, prognozējamas, ar ļoti skaidru cēloņu un seku sakarību, kas saprotama ikvienam – gan vadītājam, gan darbiniekam. Parasti ir pareizā atbilde un to ir viegli uzminēt. Šajā režīmā pieeja problēmu risināšanai ir – uztvert, atpazīt, reaģēt. Piemēram, bankas ikdienas dzīvē tas varētu būt gadījums, kad klients veic mazāku kredīta maksājumu, nekā tas ir nepieciešams. Šis gadījums tiek pamanīts, darbinieks vai nu zina no galvas vai ieskatās vadlīnijās, kas šādos gadījumos darāms, un rīkojas. Līderis veic kontroles funkciju. Iespējamie riski šajā režīmā – kāda situācija, kas nebūt nav standarta problēma, var tikt klasificēta kā tāda. Tādā gadījumā situācija var viegli pārslēgties uz haosa kontekstu, kas no līdera prasa pilnīgi citu pieeju lēmumu pieņemšanai. Situācija vienkāršajā kontekstā atrisinās, pielietojot organizācijas labāko pieredzi (best practice).
 
Sarežģītais konteksts
Sarežģītajā kontekstā situācijām, atšķirībā no vienkāršajām, var būt vairākas pareizās atbildes. Lai gan pastāv skaidra sakarība starp cēloni un sekām, ne visi to ir spējīgi izprast. Šis ir ekspertu līmenis, jo prasa problēmu uztvert, analizēt un pēc tam reaģēt. Piemēram, lai gan autobraucējs dzird trokšņus motorā un saprot, ka tur ir kāda problēma, viņam auto ir jānogādā pie eksperta, lai saprastu, kas noticis. Iespējamie riski šajā režīmā – eksperti var konkurēt savā starpā ar risinājumiem; līderim vienlaikus ir jābūt atvērtam arī informācijai ārpus ekspertu loka. Situācija sarežgītajā kontekstā atrisinās, pielietojot organizācijas labo pieredzi (good practice).
 
Tomēr, kad pareizā atbilde nav atrodama un kad līderim ir jāpieņem lēmums, balstoties uz nepilnīgu informāciju, situācija visticamāk iekrīt kompleksajā kontekstā.
 
Kompleksais konteksts
Sarežģītajā kontekstā pastāv vismaz viena pareiza atbilde. Savukārt, kompleksajā kontekstā pareizo atbildi ir grūti atrast. Tas ir tāpat,  kā salīdzināt sporta auto un mežu. Sporta auto ir sarežģīts, taču eksperts to var izjaukt un atkal salikt kopā pa detaļām. Auto ir statisks, un ir tā daļu summa. Savukārt, mežs ir nepārtrauktā procesā, kas ir lielāks par tā daļu summu. Tā ir nezināmu nezināmo joma, un tajā iekrīt lielākā daļa mūsdienu organizāciju darbības. Lielākā daļa situāciju un lēmumu ir kompleksi, jo valda neprognozējamība un nepārtrauktas pārmaiņas. Šajā kontekstā saprast, kāpēc kaut kas notiek, var tikai retrospektīvi. Tomēr līderi var mēģināt rast atbildes uz šīm izaicinājuma pilnajām situācijām, veicot nelielus eksperimentus, kuru kļūdas nav liktenīgas visai organizācijai. Tāpēc līderiem, pirms mesties darbībā, pacietīgi jāļauj notikumiem nedaudz atklāt sevi – viņiem jāpamēģina, tad jāuztver un tikai pēc tam jāreaģē. Iespējamie riski šajā režīmā – kārdinājums atkrist atpakaļ pie šķietami drošiem, stabiliem biznesa plāniem un stratēģijām ar jau iepriekš paredzētiem rezultātiem. Centieni uztiept kārtību kompleksai situācijai cietīs neveiksmi. Līderi, kuri nedaudz nogaidīs, ļaujot rasties risinājumiem un nosakot, kuri no tiem strādā, būs veiksminieki. Situācijas kompleksajā kontekstā atrisinās, pielietojot risinājumus, kas rodas pa ceļam.
 
 
Haotiskais konteksts
Haosā ir bezjēdzīgi meklēt pareizās atbildes. Nav iespējams noteikt cēloņu un seku attiecības, jo tās nepārtraukti mainās. Haotiskajā kontekstā līdera uzdevums ir apturēt sūci. Šajā kontekstā nav laika lūgt cilvēkus iesaistīties; ir jārīkojas autoritatīvi. Līderim vispirms ir jārīkojas, lai atjaunotu kārtību, pēc tam jāmēģina noteikt, kur valda stabilitāte un kur tās nav, un tad jāmēģina situāciju ievirzīt kompleksajā kontekstā, kur spontānu sakarību saskatīšana var palīdzēt novērst krīzes nākotnē un saskatīt jaunas iespējas. Tomēr haotiskais konteksts ir tas, kas visbiežāk veicina inovācijas.
Situācijas haotiskajā kontekstā atrisinās, pielietojot neparastus, radošus, iepriekš nebijušus risinājumus.  
Izaicinājumi līderiem
Laba līderība nozīmē personīgu atvērtību pārmaiņām. Veiksmīgi līderi ne tikai spēj noteikt situācijas kontekstu (režīmu), bet arī apzināti izvēlēties un pielāgot savu līderības un lēmumu pieņemšanas stilu. Līderi parasti tiek gatavoti darbam vienkāršajā un sarežģītajā režīmā un visbiežāk, sastopoties ar komplekso un haotisko režīmu, viņiem jāpaļaujas uz saviem instinktiem. Taču šodien vairs nevar paļauties tikai uz intuīciju, intelektu un harizmu. Nereti nākas rīkoties gluži pretēji iekšējai balsij. Līderim ir jāapgūst spēja atšķirt, kad jālīdzdala vara ar pārējiem, kad jārīkojas vienam, kad jālūdz padoms komandai, kad jāpaļaujas tikai uz sevi. Snoudens atzīst: “No līderiem, kas vēlas gūt panākumus pieaugošas nedrošības apstākļos, tiks prasīta dziļa izpratne par situācijas kontekstu, spēja pieņemt kompleksitāti un pretrunīgo, vēlēšanās elastīgi pielāgot līderības stilu.”
 
Kur sākas ceļš uz patiesu gudrību?
“Lai izpelnītos līdera nosaukumu, nākotnes līderim ir PIENĀKUMS uzsākt personiskās izaugsmes ceļu!” – saka Džons Vitmors. Mūsdienu līderi var būt pateicīgi par tiem pieejamo plašo resursu klāstu, lai jēdziens personiskā izaugsme nebūtu abstrakcija. Personiskā izaugsme vienmēr sākas ar sevis apzināšanos un atbildības uzņemšanos par savu rīcību. Pasaulē atzītākie veidi, kā iepazīt un attīstīt sevi ir Junga teorijās balstītais Myers Briggs Type Indicator, renesansi piedzīvojusī eneagramma, kā arī koučings kā metode.
 
Pat tad, ja gudrības ekonomika ir tikai ideja, tā sniedz mums instrumentus, lai mēs varētu izdarīt labākas izvēles tajā pasaulē, kurā mēs dzīvojam jau šodien.