Kas notiek uzņēmumā?

Spring Valley
Rūta Lūse

Īss ieskats vadītājiem par to, kas ir organizācijas attīstība

  • Vai uzskatāt, ka jūsu uzņēmumā viss ir vislabākajā kārtībā – biznesa mērķi sasniegti, darbinieki apmierināti? Brīnišķīgi! Tomēr, vai esat pārliecināti, ka izmantojāt visus iespējamos uzņēmuma resursus un potenciālu?
  • Jūsu uzņēmuma piedāvātie pakalpojumi un produkti ir tirgū pieprasīti, tomēr nezināmu iemeslu dēļ pārdošanas apjoms samazinās. Vadības komandā ir grūti vienoties par lēmumu pieņemšanu. Darbiniekiem trūkst motivācijas.
  • Jūs plānojat lielas izmaiņas savā uzņēmumā un domājat par to, kā mainīt uzņēmuma kultūru un darbinieku attieksmi. Vienlaikus jūs strādājat pie uzņēmuma misijas un vērtību saraksta.

Vienkārša patiesība - lai uzņēmums veiktu savu uzdevumu, darbs jāsadala starp grupām. Lai uzņēmums strādātu efektīvi, šīm grupām ir jāsadarbojas. Tomēr, darba dalīšana starp grupām rada konfliktus, piemēram, ierobežotu resursu, atšķirīgas uztveres dēļ. Uzņēmuma pārmaiņu laikā konfliktu iespējamība pieaug. Vadītāju uzdevums ir nodrošināt, lai organizācija strādātu efektīvi, tāpēc viņiem jāvada ne tikai ar darba saturu saistītas lietas (ražošanas, sagādes, pārdošanas, finanšu, atskaišu, kontroles un citi procesi), bet vienlaikus šajā kontekstā jānodrošina veiksmīga sadarbība starp grupām. Tāpēc zināšanas par cilvēka uzvedību ir svarīgs vadītāja zināšanu aspekts. Nav svarīgi, vai uzņēmumā strādā 10, 50, 500 vai vairāk darbinieku, katrā no tiem ir savas problēmas, kā arī darbības uzlabošanas iespējas.

Šeit lasītājs varētu jautāt: „Kā jūs to varētu pierādīt?” Es piedāvāju dažus piemērus no praktiskās dzīves pieredzes. Jūs varētu padomāt, cik lielā mērā šādas lietas varētu ietekmēt uzņēmuma darbības efektivitāti.

Vai tā notiek jūsu uzņēmumā?
  •  Vai tas, ko jūs un pārējie runā pēc sanāksmes, ir tas pats, par ko jūs runājāt tās laikā?
  •  Sanāksmē visi dalībnieki vienojas un kopīgi pieņem lēmumu, tomēr pēc kāda laika izrādās, ka kāds no dalībniekiem ir vienojies ar direktoru par lēmuma ievirzīšanu sev vēlamākā virzienā.
  •  Reizēm cilvēki grupā nav gatavi ieguldīt savas zināšanas, iemaņas un pieredzi mērķa sasniegšanā. Ja grupā kāds dominē, citi var noslēgties un ļaut šim cilvēkam „iebraukt grāvī” (t.i. „es zinu, bet nepalīdzēšu”).
  •  Vai jūsu komandā pastāv konkurence un vai tā ir atklāta? Ko nozīmē „veselīga” konkurence? Vai esat domājuši par tādiem jautājumiem, kā vara, skaudība, bailes (t.i. „..ja es nevaru būt līderis, tad citi arī nebūs”, „..ja manu lēmumu ignorē, tad es ignorēšu arī citu viedokli”).
  •  Kad jūs izvirzāt pārstāvi kāda uzdevuma veikšanai, piemēram, uz interviju TV, sniegt kādu prezentāciju, doties pie klienta, runāt ar darbiniekiem par viņu atbrīvošanu no darba, vai esat pārliecināti, ka izvirzāt piemērotāko un labāko? Varbūt gluži otrādi, jūs izvēlaties „grēkāzi”?
  • Jūs deleģējat uzdevumu kādam darbiniekam. Pēc kāda laika jūs redzat, ka ar uzdevuma veikšanu nesokas un nav gaidītā rezultāta. Jūs sākat noskaidrot, kāpēc darbinieks nav motivēts vai uzskatāt, ka viņš ir pilnīgs nejēga. Vai esat pārliecināts, ka vienlaikus ar uzdevumu jūs deleģējāt arī nepieciešamās pilnvaras tā veikšanai?
  • Uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītājs ir noraizējies, ka pārdevēji izrāda pretestību sākt strādāt ar jauno produktu. Viņš vēlas, lai pārdevēju komandai noorganizē motivācijas un pārdošanas iemaņu attīstības mācību kursu. Vai domājat, ka kurss atrisina šo problēmu?
  • Vadītāji dažkārt atzīst, ka komanda nestrādā labi un nepieciešams komandas veidošanas treniņš. Pēc šāda treniņa mežā uz brīdi šķiet, ka nu gan mēs viens otru labi pazīstam un ar komandu viss kārtībā. Bet kā rīkoties, ja pēc kāda laika atklājat, ka iepriekšējās problēmas nekur nav pazudušas?

Ko uzņēmums un vadītājs var darīt?

Pieņemsim, ka lasītājs atpazīst minētās situācijas arī savā uzņēmumā, bet ko uzņēmums un vadītājs var darīt šajās situācijās? Vai tas nozīmē, ka visiem vadītājiem uzņēmumā jākļūst par psihologiem?

Protams, tas nav nepieciešams. Tomēr der pievērst uzmanību, ka lielākoties uzņēmumos pievērš uzmanību uzņēmuma finansiālo, ražošanas, mārketinga un klientu apkalpošanas procesu analīzei, t.i. meklē atbildi uz jautājumu „kas notiek”? Tomēr pamatīgi organizāciju pētījumi pierāda, ka iespējas uzlabot uzņēmuma darbību, kā arī patiesie neveiksmju iemesli uzņēmumā nereti meklējami cilvēku uzvedībā, t.i., atbildot uz jautājumu „kā notiek”?, lai arī sākotnēji analīze parāda kļūdas plānošanā, tirgus izpētē, jaunā produkta ieviešanā, finanšu aprēķinos utml. Svarīgi gan atzīmēt, ka šie iemesli bieži nav saskatāmi ar „neapbruņotu” aci, jo to pamatā ir sarežģīti un slēpti procesi.

Tieši tādēļ veiksmīgam vadītājam šodien nepietiek ar labām zināšanām un iemaņām, piemēram, finansēs, mārketingā, IT vai kādā citā jomā. Viens no konkurētspējas nosacījumiem šodien ir zināšanas un izpratne par cilvēku uzvedību, par attiecību apzinātiem un neapzinātiem aspektiem un spēja analizēt to, kas var notikt starp cilvēkiem, sadarbojoties grupās, pieņemot lēmumus un sadalot resursus. Mācīties apzināt un analizēt cilvēku uzvedības aspektus nenozīmē to pašu, ko apgūt, piemēram, zināšanas finansēs vai mārketingā. Šajā jomā nepieciešams attīstīt pavisam cita veida iemaņas, piemēram, spēju apzināties savu subjektivitāti, novērošanas spēju, analīzes spēju un iemaņas dot un saņemt pilnvērtīgu atgriezenisko saiti. Mācīšanās šajā jomā ir ilglaicīgs, sarežģīts un riskants process, kas nereti prasa cilvēkam drosmi sastapties ar neērtām emocionālām sajūtām. Vieglākais ceļš ir izvairīties un nerunāt par šīm lietām uzņēmumā. Tajā pašā laikā tomēr uzņēmumi apzinās, ka tikai ar spožām stratēģijas, finanšu, tirgus pārzināšanas un tehniskajām zināšanām nevarēs būt veiksmīgi šajā konkurējošajā vidē.

Kas uzņēmumam un vadītājam var palīdzēt?

Nav gatavu recepšu teorijas grāmatās vai mācību kursu, lai atbildētu uz šo jautājumu. Pat pastāvīga organizācijas psihologa amata pastāvēšana uzņēmumā daudz nepalīdzēs. Kā mēs redzēsim nedaudz vēlāk, šie jautājumi ir sarežģīti, savstarpēji saistīti un ļoti plaši. Es piedāvāju nedaudz ieskatīties atziņās, ko piedāvā viena no pieejām , kas palīdz pētīt un uzlabot uzņēmuma veselību un dzīvotspēju, pievēršoties cilvēku attiecībām saistībā ar uzņēmuma kultūras aspektiem - organizācijas attīstība.

Tās būtība ir palīdzēt uzņēmumam attīstīt spēju analizēt un tikt galā ar apkārtējās vides un iekšējām pārmaiņām, uzlabot savstarpējo attiecību kvalitāti starp visu līmeņu darbiniekiem uzņēmuma biznesa stratēģijas ietvaros.

Iespējams, jūs esat dzirdējuši teicienu, ka šobrīd stabilas ir vienīgi pārmaiņas. Vairums no jums pārmaiņas izjūt, piedzīvo, pārdzīvo un vada savos uzņēmumos ik dienas. Katram no jums ir savas domas un izjūtas par to, cik šodien uzņēmumā notiekošie procesi ir sarežģīti, pretrunīgi un sāpīgi. Iespējams, dažkārt jums nākas atzīt, ka par spīti centieniem un labajiem nodomiem, tie nereti beidzas ar neveiksmi.

Ir daudz neatbildētu „kāpēc”, un joprojām uzņēmumi visā pasaulē (un Latvija nav izņēmums) meklē aizvien jaunus ceļus, kā veiksmīgāk pastāvēt, mainoties.
Pirms turpināt sarunu par organizācijas attīstību, nedaudz jāpieskaras tēmai par sarežģīto pārmaiņu jomu – pārmaiņām uzņēmuma kultūrā un cilvēku attieksmē.

Vēlreiz par kultūru…

Šī tēma ir plaša, filozofiska, strīdīga un neizmērāma skaitļos. Tieši tādēļ ir ļoti sarežģīti runāt par šiem jautājumiem. Vienlaikus jāatzīst, ka sadarbībā ar klientiem un lasot laikrakstus, mani bieži mulsina, cik cilvēki vienkārši un viegli runā par pārmaiņām uzņēmuma kultūrā un par to, kā izmainīt cilvēku attieksmi. No otras puses, par šiem jautājumiem runā un raksta arī ļoti sarežģītā valodā, izstrādājot dažādas procedūras, politikas, programmas un nolikumus. Līdz ar to jautājumi par uzņēmumu kultūru bieži tiek it kā atrauti no uzņēmumu dzīves.

Pārsvarā uzņēmuma vadītājiem ir vēlēšanās sasniegt rezultātus ļoti īsā laika posmā un pēc iespējas ātrāk izmainīt uzņēmuma kultūru. Katram uzņēmumam un vadītājam ir sava pieredze un viedoklis, kādi ir rezultāti šīm pārmaiņu iniciatīvām.

Atcerieties piemērus raksta sākumā. Cik viegli un ātri šīs lietas būtu iespējams mainīt? Un vai vispār izdotos kaut ko mainīt? Kā to varētu izdarīt? Un kā var uzzināt un izmērīt, ka kaut kas ir mainījies uzņēmuma kulturā un cilvēku attieksmē?

No teorijas viedokļa, lai kaut ko mainītu uzņēmuma kultūrā, ir nepieciešami vismaz 4 līdz 10 gadi, kas prasa smagu, sarežģītu darbu, kurā pakāpeniski jāiesaista visu līmeņu darbinieki uzņēmumā. Parasti te seko iebildes: „Tad jau mūsu uzņēmums vispār varbūt vairs nepastāvēs… Daudzi jau sen te vairs nestrādās… Tas ir pārāk ilgi… Tas aizņems daudz laika, mums ir svarīgākas prioritātes biznesā… Kas tad strādās, ja mēs visu laiku „būvēsim” kultūru un „audzināsim” darbiniekus… Tam nepieciešami līdzekļi …”

Ja mēs esam apmierināti ar to, kas un kā notiek mūsu uzņēmumā, tad šī raksta lasīšanai šajā vietā var pielikt punktu. Nav nepieciešams domāt par to, kā mainīt uzņēmuma kultūru un darbinieku attieksmi.

Jēdziens „uzņēmuma kultūra” izklausās sarežģīts, un tam ir neskaitāmas definīcijas. Ikdienā darbinieki par to uzņēmumos nerunā, bet kultūra „notiek” visu laiku. Mēs paši uzņēmuma iekšienē ar to dzīvojam, esam ar to saraduši tā, ka vairs neievērojam to, kas raksturo mūsu uzņēmuma kultūru.

Turpretī, ja jūs uzņēmumā esat neapmierināti ar plānoto uzdevumu izpildi un šaubāties, vai esat spējuši pietiekami izanalizēt šo plānoto un sasniegto rezultātu atšķirību, tad, iespējams, jums vajadzētu turpināt šī raksta lasīšanu.

Vienkāršākā uzņēmuma kultūras definīcija - tas ir veids, kā mēs dzīvojam un darbojamies uzņēmumā. To parāda mūsu uzvedība, kā mēs pieņemam lēmumus, kā mēs attiecamies pret klientiem, un kādas ir mūsu savstarpējās attiecības.

Kultūra ir ļoti trausla. Lai uzņēmumā mēģinātu mainīt kultūru, jāsāk ar uzvedību. Tas nozīmē, ka ikdienas dzīvē jādemonstrē uzvedība, kas rada uzticību. Lai kultūra būtu stabila, procesiem un attiecībām jābūt caurskatāmiem. Ja pastāv atšķirība starp mūsu deklarēto un reālo uzvedību ikdienā, tad…

Kādu problēmu risināšanā Organizācijas attīstības pieeja var palīdzēt uzņēmumiem?

• Ja apvienojas uzņēmumi vai nodaļas…

Ļoti bieži šajos gadījumos uzņēmuma neveiksmīga darbība saistīta nevis ar kļūdām finanšu, plānošanas, tehnoloģiju un kontroles sistēmās, bet gan ar uzņēmumu administratīvo sistēmu un iekšējās kultūras atšķirībām. Zinu uzņēmumu, kurā nesaskaņas izraisīja ne tikai atšķirības prēmiju sistēmā, bet arī kafijas dzeršanas kārtība. Tas rada darbiniekos spriedzi, stresu, bažas, kas, savukārt, nenovēršami ietekmē darba izpildes rezultātus. Vadītāji cenšas izdarīt visu to labāko, lai to novērstu, piemēram, aizsūta darbiniekus uz stresa vadīšanas vai saskarsmes iemaņu kursu. Ja redzami uzlabojumi netiek panākti, tad tā vienkārši nedrīkst vainot vadītājus, jo, kā jau minēju, cilvēku attiecību vadīšanai ir nepieciešams apgūt cita veida iemaņas un zināšanas.

• Ja uzņēmumā notiek pārmaiņas, kas saistītas ar izmaksu samazināšanu un vienlaicīgi ar uzņēmuma turpmāko attīstību…

Šādi posmi uzņēmumu dzīvē ir ļoti pretrunīgi un tiem raksturīgas tādas problēmas kā darbinieku neuzticība, pesimisms, demotivācija, augsts stresa līmenis, konflikti, nepietiekama informācijas aprite, baumas, bažas, ko rada neskaidrība utt. Organizācijas attīstības pieeja šajā gadījumā palīdz apzināties esošo situāciju, vadīt konfliktus, veidot atklātāku komunikāciju un palīdzēt uzņēmumam atrast piemērotākos attīstības ceļus.

• Ja uzņēmums ir veiksmīgs…

Arī veiksmīgi uzņēmumi neiztiek bez problēmām. Piemēram, konflikti var veidoties jebkurā vietā un laikā. Par klasisku piemēru ir kļuvis konflikts, kas var veidoties starp uzņēmuma tehnisko nodaļu un mārketinga nodaļu. Šīs nodaļas bieži vaino viena otru – tehniskie darbinieki uzskata, ka mārketinga speciālisti neko nesaprot no produkta un ražošanas, savukārt mārketinga speciālisti atbild, ka ražotāji ir pilnīgi nejēgas, kā produkts jāvirza tirgū. Kad ar šo jautājumu sāk strādāt organizācijas attīstības speciālists, bieži izrādās, ka šis ir iedomāts „ienaidnieks”, un patiesībā problēmas cēlonis slēpjas pašu „ienaidnieka” meklētāju vidū. „Ienaidnieks” nereti nepieciešams vien tādēļ, lai grupa izvairītos no savām iekšējām problēmām un bažām.

Konflikta patiesajai būtībai reizēm ir ļoti grūti izsekot. Piemēram, bieži konflikts, kas it kā veidojas starp diviem indivīdiem, patiesībā ir konflikta sekas starp divām nodaļām, vai, precīzāk, starp šo nodaļu vadītājiem, taču ārēji izskatās, ka viss ir kārtībā un par to neviens nerunā. Nav nemaz dziļi jāanalizē, lai saprastu, kā šādi konflikti var ietekmēt uzņēmuma biznesa darbību. Nereti uzņēmumi ir apmierināti ar sasniegto, komanda darbojas saskaņoti, nepastāv nopietnas problēmas. Tomēr, arī šādā gadījumā der izpētīt, vai pastāv iespējas sasniegt labākus darbības rezultātus ar tiem pašiem resursiem.

Kādas idejas ir organizācijas attīstības pieejas pamatā.

Uzņēmumam apzināt, pētīt un uzlabot procesus, kas notiek starp cilvēkiem, lai uzlabotu biznesa sasniegumus, palīdz sistēmiskā pieeja.

Tas ir sarežģīts jēdziens, bet īsi paskaidrojot, jāpiemin divas galvenās tēmas, ko ietver sistēmiskā pieeja:

• uzņēmumi kā atvērtas sistēmas
Uzņēmums ir sistēma un viss, kas tajā notiek, ir savstarpēji saistīts un tādējādi pārmaiņas vienā apakšsistēmā var ietekmēt izmaiņas citās. Šeit viens no svarīgākajiem jēdzieniem ir robeža. Lai uzņēmums vai jebkura cita grupa (vai arī indivīds) varētu koncentrēties uz uzdevuma izpildi, robežai ir jābūt pietiekami stingrai un vienlaikus elastīgai. Vadītāja uzdevums ir šo robežu vadīt. Tikpat svarīgi jēdzieni šajā tēmā ir arī pilnvaras un lomas. Tie ir instrumenti, kuri šodien vadītājam jāpārzina, lai veiksmīgi vadītu gan biznesa procesus, gan cilvēku attiecības biznesā.

• grupas dinamika

Pēta un analizē, kas var notikt grupās, piemēram, kā grupa izturas pret indivīdu, kā izpaužas vara un konkurence, „grēkāža” un ienaidnieka meklēšana, dominēšana un līderība grupā, neformālā līderība, „grupas domāšana”, kā indivīds un grupa izvairās no neērtām emocijām.

Tas nozīmē mācīties saskatīt to, kas notiek starp indivīdiem un grupām organizācijā. Tas palīdz uztvert un atklāt līdz šim nepazīstamus spēkus, kas darbojas cilvēku attiecību sistēmās. Tādēļ šī pieeja ļauj cilvēkam apgūt jaunus jēdzienus un attīstīt jaunu valodu, kā arī attīstīt uztveri, jo, kā zināms, ko nevar uztvert, to nevar arī analizēt.

Organizācijās bieži parādās liela pretestība, kad sākam runāt par šiem jautājumiem, jo cilvēkiem ir tendence izmantot sev ierastus uzvedības, domāšanas un mācīšanās modeļus, bet jaunu veidu meklēšana un pielietošana bieži saistīta ar augsta līmeņa bažām un neērtām emocijām – tas prasa piepūli, laiku un uzdrošināšanos.

Šis ir tikai īss un vienkāršs ieskats pašā organizācijas attīstības pieejā un Organizācijas attīstības centra Spring Valley darbības filozofijā.

Tas, kā Spring Valley šīs idejas pielieto praktiskajā darbībā uzņēmumos, ir kāda nākamā raksta temats. Spring Valley vēlētos uzklausīt arī jūsu komentārus, diskutēt un dalīties pieredzē par organizācijas attīstības jautājumiem.

Īss komentārs par terminu organizācijas attīstība (Organization Development – OD)

Šīs pieejas aizsākumi meklējami 40-to gadu beigās un 50-to gadu sākumā ASV, Masačusetas Tehnoloģiskajā Institūtā, National Training Laboratories (NLT). Tās pamatā ir teorētiķa, pētnieka un praktiķa Kurta Levina (Kurt Lewin) idejas par cilvēku uzvedību, komandas veidošanu, atgriezenisko saiti un to veiksmīgu pielietošanu uzņēmumu darbības pētīšanai un uzlabošanai.

Vienlaicīgi šīs idejas parādās arī Eiropā, Anglijā, Tavistokas Cilvēku attiecību Institūtā, kas pašlaik ir viens no vadošajiem pētniecības, izglītības un praktiskās pieredzes apkopošanas centriem Organizācijas attīstības jomā pasaulē.
Ja jūs ieinteresēja šī tēma, tad meklējiet tādu slavenu teorētiķu un pētnieku darbus kā Kriss Ārdžiris (Chris Argyris), Varens Bennis (Warren Bennis), Edgars Šeins (Edgar Schein), Varners Bērks Warner Burke), Tomass Kamings (Thomas Cummings), Kristofers Vorlijs (Christopher Worley), Pīters Bloks (Peter Block), kuru ieguldījums šīs jomas attīstībā ir nenovērtējams un kuru idejas un atziņas savā darbībā izmanto Spring Valley.


Rūta Lūse
Organizācijas attīstības centra Spring Valley
Vadības attīstības direktore