Darba izpilde jāvērtē daudzpusīgi

Jānis Gredzens izdevumam „Ilgtspējas indekss 2011”

Latvijas organizācijās darba izpildes novērtēšanas (tiek lietots arī termins darba snieguma novērtēšana), un attīstības pārrunas ir pietiekoši izplatīts instruments darbinieku darba izpildes novērtēšanai un personīgās attīstības plānošanai. Organizācijās to ievieš un izmanto organizācijas efektivitātes celšanai un mērķu sasniegšanai, kā arī plānveidīgai un sistemātiskai darbinieku profesionalitātes paaugstināšanai. Sevišķi svarīgs šis instruments ir kļuvis pēdējo divu gadu laikā , kad samazinoties ekonomikai un pieaugot konkurencei tirgū, organizācijas darbinieka darba efektivitātes rādītājiem tiek pievērsta ļoti liela uzmanība no vadības puses. Tas laiks, kad kāda darbinieka regulāra neizdarība tika ‘dotēta’ ar cita veiksmīgāka darbinieka ‘darba augļiem’ ir pagājis un organizācijas darba efektivitātes ‘karogs ir uzvilkts augstu mastā’. Godīgi jāatzīst, ka vairumā gadījumu šis instruments tomēr tiek izmantots Latvijas lielajos un vidējos uzņēmumos. Mazajos un mikro uzņēmumos šo instrumentu formāli ievieš un praksē izmanto daudz retāk, lai arī darbinieku darba izpildei tiek sekots regulāri.

Iepazīstoties ar 2011.gada Ilgtspējas indeksa aptaujas rezultātos, varam secināt, ka 26%aptaujātajās organizācijās ir ne tika vienota darba izpildes novērtējuma sistēma, bet tā ir arī daudzpusēja. Tas nozīmē, kad darbinieku novērtē ne tikai viņa tiešais vadītājs, bet arī kolēģi un vairākos uzņēmumos ir ieviests 360 grādu aptaujas princips. (360 grādu aptauja ir aptauja, kad darbinieku novērtē- tiešais vadītājs, kolēģi, klienti, padotie(ja tādi ir) un arī sadarbības partneri). Tas ir ļoti labs rādītājs mūsu ekonomiskajā situācijā, tomēr jāņem vērā, ka Ilgtspējas indeksa aptaujā piedalījās organizācijas, kuras ir Latvijas labāko vidū un personāla vadības un attīstības jautājumiem pievērš lielu uzmanību. 32% indeksa dalībnieku organizācijās ir divpusēja darba izpildes novērtēšana, kad darbinieka darba sniegumu novērtē gan vadītājs, gan darbinieks. Tajā pat laikā jāsecina, ka 23% organizāciju nav vienotas darba izpildes novērtēšanas sistēmas, kas liecina par to, ka organizācijas darbinieku darba mērķi netiek sasaistīti un novērtēti attiecībā pret organizācijai izvirzīto mērķu sasniegšanu. Iemesli kāpēc daudzās organizācijās nav ieviesta vienota darba izpildes novērtēšanas sistēma ir visdažādākie, un runājot ar vadītājiem biežākais arguments atbildei ‘Nē’ ir „lieka birokrātija un lieks laika patēriņš dokumentu aizpildīšanā, kuru jau tā ir par daudz”, kam seko piebilde, ka „organizācijas struktūrvienībās, kur tas nepieciešams, ir jau izveidoti gan noteikti rādītāji darbinieku darba izpildei, gan notiek arī to mērīšana”. Neapšaubot šo vārdu patiesumu, uzskatu, ka ,pirmkārt, tā tomēr ir neizmantota iespēja mērīt un uzlabot arī organizācijas darba efektivitāti kopumā un ,otrkārt, tā ir ļoti laba iespēja vadītājiem pilnveidot savas vadīšanas prasmes un iemaņas vadot novērtēšanas un attīstības pārrunas ar saviem darbiniekiem.
 
Investē personālā
Iepriecina fakts, ka 95% no visiem Ilgtspējas indeksa aptaujas dalībniekiem arī krīzes laikā turpina veikt investīcijas personāla attīstībā. Galvenokārt, jau tiek nodrošināta darbinieku profesionālo zināšanu un iemaņu pilnveide, gan Latvijā, gan arī ārpus tās, jo tas ļauj organizācijām uzturēt savu konkurētspēju un profesionālo līmeni. Jāatzīmē, ka organizācijām ir tendence veidot savu iekšējo mācību sistēmu un piesaistīt savus darbiniekus iekšējo mācību nodrošināšanai. No ārējiem personāla attīstības pasākumiem joprojām tie izmantoti mācību kursi, semināri un konferences, kuru tematika ir visdažādākā. Šobrīd tie vairāk ir saistīti ar vadītāju izglītošanos un pārdošanas un klientu apkalpošanas speciālistu iemaņu attīstību. Arī LBKA un LPVA 2010.gadā veiktā pētījuma, rezultāti apstiprina faktu, ka vairāk nekā 80% Latvijas uzņēmumi izglīto savus darbiniekus ārpus uzņēmuma un plaši izmanto arī iekšējo mācību iespējas. 
Svarīgs aspekts ilgtspējīgas organizācijas attīstības kontekstā ir darbinieku attīstības pārrunas. 71% no organizācijām, kuras piedalījās 2011.gada Ilgtspējas indeksā, personāla attīstības pārrunas notiek un tas liecina, ka no organizācijas vadības puses tiek sekmēta darbinieku izaugsme un sniegts atbalsts darbinieku individuālo mērķu sasniegšanā. Par to, ka personāla attīstības jautājumi organizācijās tiek plānoti un ir noteiktā sistēmā, liecina tas, ka darbiniekiem tiek izstrādāti individuālie profesionālās attīstības plāni. 42% organizāciju tie ir visiem darbiniekiem un 29% tie ir daļai organizācijas darbinieku.
Arī saskaņā ar LBKA un LPVA 2010.gadā veiktā pētījuma rezultātiem Darba izpildes novērtēšana un pārrunas par darba rezultātiem notiek gandrīz 90% Latvijas uzņēmumu. Jāņem gan vērā tas, ka mazo un mikro uzņēmumu šajā aptaujā bija ļoti maz. Galvenokārt, tiek izmantota pieeja, ka šīs pārrunas veic vadītājs ar savu padoto, un tā Latvijā ir viena no izplatītākajām pieejām. Darba izpildes novērtējuma un attīstības saruna parasti ir apvienota vienā un atkarībā no vadītāja prasmēm un iemaņām tiek novadīta vairāk vai mazāk veiksmīgi. Ir Latvijā organizācijas, kurās izmanto 180/360grādu aptauju un tad personīgo attīstības plānu izstrāde ir jau daudz objektīvāka. 
Ja darba izpildes novērtēšanas saruna ir nodalīta no attīstības pārrunām un personīgās attīstības plānošanas, tad vadītājam vadīt sarunu ir nedaudz vieglāk, jo neskar mērķu izpildes vai neizpildes tēmu. Neskatoties uz to kāda organizācijā ir darba izpildes un novērtēšanas sistēma, visam procesam pamatā ir vadītājs un šo pārrunu vadīšanas kvalitāte. Joprojām Latvijā un ne tikai, aktuāls ir jautājums vai vadītājam ir pietiekošas prasmes un iemaņas vadīt šādas pārrunas ar savu padoto un sasniegt veiksmīgu rezultātu.
Harward Bussines Review 2011.gada 7.februārī Amy Gailo publicētajā rakstā par vadītāja lomu darba izpildes procesā ir minēts Harward Bussiness School profesores Linda Hill teiktais , ka „vadītāja darbs ir nodrošināt ‘atbalstošu autonomiju’, kas ir atbilstoša personas spēju līmenim’. Darba izpildes procesa vadīšanas laikā, ne tika pārrunu laikā, ir svarīgi, lai darbinieks sajustu gan vadītāja atbalstu, gan arī savu personisko līdzatbildību par organizācijas mērķu izpildi un vadītājs, savukārt, spētu adekvāti novērtēt darbinieka spēju līmeni un motivēt darbinieku konkrētu mērķu sasniegšanai.

Daži pamatpostulāti
, ka jādara un ko nedrīkst darīt vadītājs strādājot darba izpildes vadības procesā no Harward Bussines Review 2011.gada 7.februāra Amy Gailo publicētā raksta.
Jādara:
1)      Darbinieka individuālie mērķi jāsaista ar organizācijas mērķiem;
2)      Jāparāda darbiniekam, ka esat viņa partneris viņa mērķu sasniegšanā;
3)       Integrēt darbinieka personīgās intereses viņa profesionālo mērķu sasniegšanā
Nedrīkst:
1)      Atļaut darbiniekam vienpersonīgi noteikt savus mērķus;
2)      Iejaukties ‘teicamo’ darba izpildītāju mērķu izpildes procesā, taču dot viņiem uzstādījumus un sniegt atgriezenisko saiti par mērķu izpildes procesu
3)      Uztraukties par to, ka mērķi netiek sasniegti, jo tā ir iespēja darbiniekiem mācīties no savām kļūdām..

Vērtē uzņēmumi
Labākai izpratnei par darbinieku attīstības jautājumiem Ilgtspējas indeksa kontekstā, organizācijas, kuras piedalījās Ilgtspējas indeksa novērtēšanā, iedalītu trīs daļās:
1)      Starptautiskie uzņēmumi, kuru īpašnieki pilnīgi vai daļēji ir starptautiskas kompānijas
2)      Vietējie uzņēmumi, kuru īpašnieki ‘dzīvo un darbojas’ Latvijā;
3)      Valsts uzņēmumi, kuri pilnīgi vai daļēji pieder Latvijas valstij.
Starptautisko uzņēmumu grupā uzņēmumiem ir raksturīgi, ka uzņēmumos jau ir pieņemta prakse, ka darba izpildes vērtējums notiek ikgadēji vai arī 2x gadā un ļoti būtisks uzsvars tiek likts uz personāla attīstības jautājumiem, kas saistīti ne tikai ar darbinieku mācībām, bet arī citām aktivitātēm. Piemēram, uzņēmumā Statoil Latvija ir izveidots cilvēku attīstības un darba novērtējuma process ( People@SFR), kura pieejas pamatā ir  darbinieku mērķu uzstādīšana, novērtēšana un attīstība ir saistīta gan ar darbinieku novērtēšanas darba saturu un izpildījumu, gan ar to kāda veidā tas tiek sasniegts. Tādejādi tiek parādīts, ka liela vērība uzņēmumā tiek pievērsta ne tikai darbinieku profesionalitātes paaugstināšanai, bet arī darbinieku uzvedības aspektiem Izskatot pretendentu iesūtītos pierādījumus varam secināt, ka bieži vien , ka darbinieku novērtēšanas un attīstības procesi ir cieši integrēti ar uzņēmuma biznesa modeli, lai uzņēmuma darbinieku mērķu sasniegšanā ieguldītie līdzekļi nestu biznesa augļus un būtu savstarpēji saistīti. Labi ir arī tas, ka darba izpildes novērtējuma sistēmas daudzos uzņēmumos ir pietiekoši datorizētas un vienlaicīgi palikušas arī cilvēcīgi saprotamas, kā piem AS Exigen Services  Latvia, kuri darbinieku novērtēšanai izmanto 360 grādu aptauju Check Point. Lai arī darbinieku darba mērķu sasniegšanai un atbalstam, galvenokārt, no uzņēmumu puses tiek nodrošināts profesionālās mācības, tad ir uzņēmumi, kuri lielu vērību veltī vadītāju attīstības un līderības jautājumiem kā piemēram, CocaCola HBC Latvia .
Skatot vietējo uzņēmumu sniegumu personāla novērtēšanas un attīstības jomā, jāsecina, ka  daudziem tas ir attīstības stadijā, un ne reti arī personāla vadības politika vai mācību procedūra nav pietiekoši skaidra un saprotama, taču ir tādi uzņēmumi kā Digital Mind, ir veikuši labu darbu 2010.gadā, lai ieliktu pareizus ‘stūrakmeņus’ sava personāla darba izpildes novērtēšanas un attīstības jautājumu sakārtošanai uzņēmumā. Vairums uzņēmumu savu darbinieku attīstības plānus savu darbinieku darba efektivitātes paaugstināšanai realizē un plāno izmantot ESF programmu līdzekļus, kā piem. Arčers, RBS Skals. Šie piemēri parāda krīzes radītās sekas uz personāla attīstības pieeju Latvijā  - ja ir ES finansējums, tad plānojam, ja tādas iespējas nav, tad sava personālā ieguldām tikai zināšanās un iemaņas profesionālajā jomā, bez kurām darbinieks nevar strādāt un sasniegt noteiktos mērķus.
No valsts uzņēmumiem jāatzīmē VAS Latvenergo, kur iekšējiem darba izpildes un personāla attīstības jautājumiem ir izveidots saprotams un skaidrs modelis. Protams, ka arī šeit, pirmkārt, jau uzsvars tiek likts uz nepārtrauktu darbinieku profesionālo pilnveidi un mazāk uz vadītāju attīstības jautājumiem, kas saistīti ar darbinieku vadīšanu un attiecību veidošanu. Darba izpildes un attīstības sarunu vadīšanā galvenais uzsvars tiek likts uz satura pārrunāšanu un novērtēšanu un mazāk personīgās attīstības jautājumiem. Novērtēšanas pamatā ir vadītāja un darbinieka vienošanās, taču arī šajos uzņēmumos parādās tendences daudzpusīgai izvērtēšanai ne tikai vadītāja viedoklim par darbinieka darba izpildes efektivitātes novērtēšanu.