Ziloņa aplenkšana jeb nevienam nav monopola uz patiesību

Žurnāls "Kapitāls" Nr. 1
Deklans Ficsaimons

Kad es bērnībā dzīvoju Londonā, man bija brilles par brīvu. Tās bija melnos rāmjos un neglītas, bet - par brīvu. Tajā laikā es to nezināju, bet tagad zinu, ka es dzīvoju tā sauktās sociāldemokrātijas apstākļos. Vizīte pie ārsta vai zobārsta bija par brīvu, tāpat arī visas operācijas slimnīcā, mācību grāmatas, sabiedriskās tualetes bija bezmaksas, un pat par braucienu autobusā uz skolu nevajadzēja maksāt. Kad pabeidzu skolu un iestājos universitātē, arī tur mācības bija par brīvu. Kamēr vien mans tēvs spēja pierādīt, ka viņa ienākumi ir mazi, valdība maksāja par manu izglītošanos universitātē, apmaksāja ceļu, mājvietu un grāmatas. Viena lieta, ko es toreiz nesapratu, protams, bija tā, ka nekas nav par brīvu – vienkārši par to maksāja kāds cits.

Es izaugu tā sauktajā labklājības sabiedrībā, un daudzas Āzijas valstis uzskata, ka šī sabiedrība ir tas iemesls, kā dēļ Eiropa zaudēs savu konkurences priekšrocību – cilvēki nav pietiekami izsalkuši, ja par tiem rūpējas valsts, un tas atņem enerģiju radīt labklājību. Šo priekšrocību un valdības atbalsta sistēmu mēdz saukt arī par atkarības kultūru. Daudzi cilvēki ir izauguši ar pārliecību, ka valsts par viņiem parūpēsies. Miljoniem cilvēku strādāja gāzes, elektrības, ūdens apgādes, ogļu, tērauda rūpniecības, pasta un telekomunikāciju nozarēs, kur viņi nezaudēja darbu. Tās visas bija valsts nozares, kurās nebija konkurences un arī iemesla domāt par efektivitāti un ražīgumu. Citās nozarēs strādnieki juta, ka tos stingri aizsargā arodbiedrības, kas risināja kolektīvas sarunas par algu paaugstināšanu un darba apstākļu uzlabošanu.

Astoņdesmitajos gados situācija sāka mainīties. Bija ļoti augsts bezdarba līmenis, pieauga inflācija. Tečeres valdība Lielbritānijā lauza arodbiedrību varu un deva iespēju atsevišķām vadītāju grupām rast radikālus problēmu risinājumus – arodbiedrības tos vairs nevarēja apturēt. Dažkārt vienas nakts laikā nevajadzīgi izrādījās tūkstošiem strādnieku.

Kaut kas līdzīgs notika arī Amerikā. Daudziem patīk filma Jaukā sieviete, kur superbagātnieks Ričards Gīrs iemīlas ielasmeitā Džūlijā Robertsā. Bet varbūt tikai nedaudzi cilvēki apzinās, ka Ričarda Gīra loma iezīmēja revolūciju Amerikas biznesā. Filmā Ričards Gīrs paziņo, ka viņš pelna naudu, iepērkot kompānijas, sadalot tās sīkākās daļās un pēc tam pārdodot šīs daļas. Šādus cilvēkus sauca par korporatīvajiem uzbrucējiem, un viņu kompāniju iepirkšanas un pēc tam to ienesīgāko daļu pārdošanas stratēģija kļuva pazīstama kā īpašumu dīrāšana – labāko daļu pievākšana un nevajadzīgo izmešana. Tā bija jauna, šokējoša tendence biznesā.

Tečeres gadu vēstījumi ir: „alkatība – tas ir labi” un „nav nekādas sabiedrības, ir tikai indivīdi”. Cita astoņdesmito gadu beigu filma, kas izpētīja šīs jaunās biznesa psiholoģijas tumšās puses, bija Volstrīta. Aktieris Maikls Duglass par Gordona Geko lomu šajā filmā saņēma Oskara balvu. Gordons Geko bija korporatīvais uzbrucējs un īpašumu dīrātājs, kura nevērība pret cilvēkiem lika gan apbrīnot, gan ienīst šo tēlu. Pēc astoņdesmitajiem gadiem notika pakāpeniskas pārmaiņas attiecībās starp kompānijām un to darbiniekiem. Darbinieki vairs necerēja, ka darba vietas tiem ir nodrošinātas uz mūžu. Tomēr daudzas kompānijas Rietumos ir sapratušas - lai gūtu ilgstošus panākumus biznesā, nevar pret cilvēkiem izturēties tā, it kā viņi būtu tikai izmaksas, ar kurām jātiek galā. Daudzi biznesmeņi apzinās, ka īstermiņa izmaksu samazināšanas priekšrocības, kas tiek gūtas, atlaižot darbiniekus, bieži vien slikti ietekmē pārējo darbinieku vispārējo motivāciju, un tas savukārt atstāj iespaidu uz biznesa rezultātiem.

Kāds tam visam sakars ar Latviju? Apskatīsim jebkuru mūsdienu Latvijas uzņēmumu un uzdosim sev jautājumu, kā cilvēki tajā attiecas cits pret citu, un kā pret viņiem attiecas uzņēmums? Pēc tam iedomāsimies, ka uzņēmuma augstākā vadība jūt - kaut kā pietrūkst, cilvēki nav motivēti, arī sadarbība starp uzņēmuma nodaļām nav visai laba, un viņi labprāt mainītu situāciju. Dabiski, viņi uzdod sev jautājumu: „Kā es varētu motivēt savus darbiniekus?” Uzskatu, ka nav iespējams domāt par pārmaiņām organizācijā, neapskatot visā kontekstā vidi, kurā cilvēki strādā.

Kāds no maniem draugiem iestājās darbā diezgan lielā Latvijas apdrošināšanas kompānijā un jau pēc mēneša atklāja, ka visu darbinieku algas, tostarp arī viņa paša, samazinātas gandrīz par 50 procentiem. Viņš teica, ka vadība izturas pret cilvēkiem tā, it kā viņi būtu tikai izmaksas, ar ko jātiek galā, tāpat kā mēs tiekam galā ar inventāru vai mašīnām. Šķiet, Latvijā tā ir ierasta prakse- atlaist cilvēkus bez brīdinājuma vai kompensācijas. Es pazīstu kādu vieslektoru no Lielbritānijas, kas braukā pa visu pasauli, mācot sarunu iemaņas. Pēc Latvijas apmeklējuma un dažu kursu novadīšanas viņš teica: „Šķiet, šeit ikviens uzskata, ka kāds mēģinās viņus piekrāpt, tāpēc jācenšas citus piekrāpt pirmajam. Koncepcija, saskaņā ar kuru vinnē abas puses, šeit vienkārši neeksistē.” Nevaru teikt, ka es tam pilnībā piekrītu, bet kopumā es pieņemu šo viedokli – šeit zināmā mērā valda tāds bizness paliek bizness jeb mačo stils, kas atspoguļo viedokli, ka biznesā nekāda ētika nav nepieciešama. Var strīdēties pretī un teikt, ka tas pats notiek arī Lielbritānijā un citur pasaulē, un jums būs taisnība, bet mans arguments ir tāds, ka tur tā nav vispārpieņemta norma, bet Latvijā tas tā ir, vismaz patlaban. Es negribu kritizēt pašreizējo biznesa praksi Latvijā, bet vienkārši vēlos norādīt, ka attiecības starp uzņēmumiem un to darbiniekiem ļoti ietekmē ceļus, kā uzņēmumi var ieviest izmaiņas savās organizācijās.

Ja man šajā sakarā tiek jautāts: „Kā es varu labāk motivēt savus darbiniekus?” vai „Kā es varu izveidot labāku sadarbību starp tehnisko un mārketinga nodaļu?”, - es parasti sāku ar to, ka cenšos saprast, kas tā ir par vietu, kur šie darbinieki strādā. Iemesls tam ir ļoti vienkāršs – ja cilvēki vai organizācijas atrodas zem spiediena, tie atgriežas pie visprimitīvākās uzvedības modeļiem. Izlasiet šo teikumu vēlreiz, jo tas ir daudz nozīmīgāks, nekā varētu šķist. Es uzskatu, ka esmu foršs puisis, bet, kad jūtos apdraudēts, aizmirstu runas par lojalitāti pret uzņēmumu vai savu motivāciju strādāt – es domāju tikai par sevi. Ja darbinieki zina, ka jebkurā brīdī var tikt samazinātas algas, tad nav nekādas nozīmes runāt, kā paaugstināt motivāciju. Uzņēmumiem jādomā mazliet tālāk, nevis vienkārši jāpieņem, ka visi grib tikai naudu. Es uzskatu, ka viena no dziļākajām cilvēku vajadzībām ir vēlme būt piederīgiem kaut kam tādam, kas kaut ko nozīmē. Ko simbolizē jūsu uzņēmums? Kāpēc jūs esat biznesā? Ja vienīgā atbilde uz šo jautājumu ir: „Mēs gribam pelnīt naudu” nozīmē, ka naudu pelna tie, kam pieder uzņēmums, bet tie, kas strādā šajā uzņēmumā, nepelna.

Pieņemsim, ka jūs to agrāk esat aptvēruši un gribētu uzzināt kaut ko vairāk par faktoriem, par kuriem jums būtu jāpadomā, ja vēlaties ieviest izmaiņas.

Labam biznesam nepieciešama laba organizācija
Daudzi biznesmeņi, uzsākot savu darbību, pieļauj kādu vienkāršu, bet diemžēl diezgan lielu kļūdu. Viņiem piemīt šī brīnišķīgā enerģija, kas liek vēlēties kaut ko sasniegt – viņi sajūt, cik dzīve ir īsa un vēlas no tās iegūt maksimālo. Viņi sāk darboties, un dažus mēnešus, dažreiz pat gadus, viss ir kārtībā – komanda ir neliela, un komunikācija notiek tiešā veidā un bieži. Bet uzņēmumam augot, kļūst skaidrs, ka tas nedarbojas tik viegli, kā sākumā – tas ir pārāk liels, lai viens cilvēks spētu visu kontrolēt. Kļūda ir tā, ka mēs neapzināmies - biznesa veidošana nav tas pats, kas organizācijas veidošana, lai atbalstītu šā biznesa izaugsmi. Talantīgs uzņēmējs, kurš zina, kā taisīt naudu, bieži vien zina ļoti maz vai nezina neko par organizācijas psiholoģiju (un parasti viņu tā arī neinteresē!). Tā kā viņi par to zina ļoti maz, tad uzskata, ka tas nevarētu būt nekas sarežģīts. Lai veidotu lielāka mēroga biznesu, ir jāzina, kā modelēt un attīstīt tā organizatorisko struktūru.

Organizācijām ir atšķirīgs skatījums uz lietām

Viena no svarīgākajām lietām, mēģinot atrisināt konfliktu starp uzņēmuma nodaļām, ir saprast, ka katra organizācija veido savu skatījumu uz realitāti, un tie visi ir vienlīdz svarīgi. Pilnīgi dabiski, ka cilvēki, kas strādā finanšu nodaļā, domā, ka viņu skatījums uz biznesu ir gan pareizs, gan svarīgs. Viņiem, protams, ir pilnīga taisnība – nevar noliegt spēju padarīt vienkāršu sarežģīto organizācijas darbību un uzlikt to uz dažām papīra lapām ar tabulām un cipariem. Bet vēl ir arī cilvēki, kas strādā ar klientiem un zina, ka viņu smago darbu nav iespējams noreducēt uz dažiem cipariem, kuri uzrakstīti uz papīra lapas, un viņi būtu ļoti saniknoti, ja finanšu daļas darbinieki apgalvotu, ka visus biznesa aspektus var atspoguļot ar ciparu palīdzību. Uzņēmums, kurā ir sešas nodaļas, ir kā seši cilvēki ar aizsietām acīm, kas ielenkuši ziloni, kur katrs aptausta vienu tā daļu un domā, ka viņš nu zina, kas ir zilonis – vienam tikusi aste, otram - rumpis, bet pārējiem - sāni. Nevienam no viņiem nav monopola uz patiesību, tomēr parasti viņi domā, ka ir. Tas ir pilnīgi normāli, un cilvēkus nevajadzētu par to vainot. Tomēr ir svarīgi panākt, lai tiktu pieņemts šis vispārējais princips, – ir svarīgs mūsu visu skatījums uz lietām.

Varas sadalījums
Diemžēl varas sadalījums organizācijās nekad nav vienlīdzīgs. Tie, kam pieder vara, vienmēr centīsies uzspiest savu viedokli citiem un dominēt pār pārējiem. Ja jūs vēlaties mazināt konfliktu starp nodaļām, ir svarīgi, lai cilvēki no dažādām funkcionālajām grupām apsēstos kopā un uzklausītu cits cita viedokli par to, kas patiesībā notiek uzņēmumā. Taču tas nekad nav viegli, un šādās tikšanās būtu jāpiedalās profesionālim, kas saprot grupas psihodinamiku. Ja jūs piederat pie tiem, kam ir vara, var izrādīties nepatīkami uzklausīt citu cilvēku viedokļus, tomēr viņu sakāmais ir svarīgs, un jums būtu jādara viss, kas ir jūsu spēkos, lai panāktu, ka tiek uzklausīti visu viedokļi.

Izjūtas ir fakti
Ir tik daudz cilvēku, kuri, paskatoties uz uzņēmuma organizatorisko struktūru, iedomājas, ka tā arī ir organizācija. Organizācijas var nodarbināt cilvēkus, bet ja mēs gribam saprast, kā tās mainīt, mums ir jāsaprot, ka tas ir attiecību tīkls starp visiem organizācijā strādājošiem, kas rada jau minētās problēmas. Ja jūs vēlaties mainīt organizāciju, jums jāpievērš uzmanība nevis pašiem cilvēkiem, bet gan tam, kādas attiecības starp viņiem valda cilvēkiem.

Kas ir vēl svarīgāk – mēs nevaram ignorēt cilvēku sajūtas. Tās ir tikpat reālas kā finanšu cipari, un tām ir ļoti spēcīga ietekme uz biznesa panākumiem. Ir ļoti daudz cilvēku, kas nejūtas labi, ja viņiem jātiek galā ar šādiem jautājumiem, tāpēc viņi labprātāk tos vienkārši ignorē. Lai izprastu attiecības starp cilvēkiem, mums ir nepieciešamas kaut nelielas zināšanas psiholoģijā.
Padomju laikos psiholoģija bija aizliegts temats, un es jūtu, ka no tā cieš arī Latvijā. Šķiet, ka tagad šo priekšmetu cenšas apgūt puse Latvijas, bet otra puse vēl arvien paliek aizdomu pilna. Protams, ka Latvijā strādā vairāki lieliski profesionāli psihologi (viens no viņiem man ir labs draugs), bet daudz ir tādu, kuriem pašiem ir vairāk problēmu, nekā cilvēkiem, kam viņi mēģina palīdzēt. Vēl svarīgāk, ka izpratne par atsevišķiem psiholoģijas pamatprincipiem iedzīvotāju vidū kopumā ir ļoti zema, un tas ietekmē biznesa praksi un uzņēmumu dzīvi. Es pazīstu daudzus biznesmeņus, kuri domā, ka psiholoģijai nav nekāda sakara ar biznesu, ka tā ir domāta cilvēkiem, kam ir problēmas. Žēl.

Profesionāļa maska
Lai sekmīgi vadītu pārmaiņas organizācijā, jāsaprot darba nozīme no profesionālā viedokļa. Būt profesionālim nozīmē būt spējīgam uzlikt un noņemt profesionāļa masku. Profesionālisms nozīmē izpratni par attiecībām starp uzņēmumu un darbiniekiem un izpratni par šo attiecību robežām. Lai izturētos pret cilvēkiem profesionāli, jums jebkurā situācijā ir jāzina gan savas, gan viņu tiesības un jārespektē tās. Jums var šķist, ka jums ir tiesības uzdot darbiniekiem personiskas dabas jautājumus, bet - kur tad ir robeža? Lai rīkotos profesionāli, jums jāzina, ko nedrīkst jautāt. Ja darba devējs uzskata, ka viņam ir neierobežota vara tikai tāpēc, ka viņš kādu nodarbina, nevar būt ne runas par profesionālismu.
Būt profesionālim nozīmē likt cilvēkiem skaidri saprast, cik tālu privātās dzīves problēmas un uzvedība drīkst ienākt uzņēmumā. Vai ir pieļaujams, ka cilvēki, nevienam nepasakot, iet pie zobārsta darba laikā? Vai ir pieļaujams, ka priekšnieks neinformē savu sekretāri, kur viņš atrodas? Cik privātu telefona zvanu jūs drīkstat saņemt darba laikā?

Dalasas faktors
Vai Latvijai tiešām ir laiks nodarboties ar šādām lietām? Nabaga Rumānijas prezidents Čaušesku pārāk vēlu atklāja, ka viņa tauta nereaģē uz Dalasu kā uz dekadences un korupcijas iemiesojumu, kā viņš bija cerējis. Tā vietā rumāņi, kas skatījās Dalasu, domāja: „Cik interesanti – kāpēc tie amerikāņi ir tik bagāti un dzīvo skaistās mājās, bet mēs – nabadzībā?” Vēsturnieki tagad domā, ka aktieris, kas Dalasā atveidoja Jūingu, bija viens no galvenajiem faktoriem, kas izraisīja revolūciju, kuras rezultātā Rumānijas prezidents un viņa sieva tika pielikti pie sienas un nošauti. Dalasas faktors ir ļoti spēcīgs arī Latvijā. Latvieši zina - ja nebūtu ienākuši krievi, viņu valsts būtu ļoti bagāta, izglītības un kultūras līmenis būtu tikpat augsts kā jebkurā Eiropas valstī. Un man ir pilnīgi saprotams, kāpēc cilvēki negrib gaidīt vēl divdesmit gadu, lai sasniegtu labu dzīves līmeni. Viņi grib to tagad! Es to apbrīnoju, bet dažreiz man sķiet - ja netiks padomāts par biznesa organizatorisko pusi, šie uzņēmumi nebūs spējīgi augt, un tas apturēs Latvijas uzņēmumu paplašināšanos - Gordonam Geko labi padevās biznesa uzņēmumu iznīcināšana, bet viņam neveicās ar to veidošanu. Latvijas biznesa sabiedrībā ir pietiekami daudz enerģijas – zināmā mērā tās virzītājspēks ir šī nepacietība atgūt nozagtos gadus. Ņemiet tos atpakaļ, jo jūs tos esat pelnījuši!

Deklans Ficsaimons - organizācija attīstības konsultants, specializējas starpkultūru menedžmenta attīstības jautājumos, 2002. gadā ieguvis diplomu (Diploma in Advanced Organisation Consultation) organizāciju konsultēšanā Tavistokas institūtā, Londonā. Strādājis par pārmaiņu vadīšanas konsultantu un vadības attīstības pasniedzēju vairākās valstīs. Kopš 1994. gada strādājis Lattelekom par organizāciju attīstības konsultantu. Izstrādājis un piedalījies dažādu vadības attīstības programmu un darba izpildes vadības sistēmu ieviešanā Lattelekom un citos Latvijas uzņēmumos. Līdztekus darbam Latvijā kopš 2001.gada konsultants un pasniedzējs līderības un MBA programmās Starptautiskajā Biznesa skolā – IMD, Lozannā, Šveicē. 2003. gadā kopā ar citiem organizācijas attīstības un personālvadības konsultantiem nodibina Organizācijas attīstības centru Spring Valley un strādā par starptautisko konsultāciju direktoru.