Kā jūsu uzņēmums mēra darbinieku attīstībā ieguldīto investīciju atmaksāšanos?

Dienas Bizness, 2005. gada 19. oktobris
Dienas Bizness Karjera un Vadība, 2007. gada maijs
Jānis Gredzens


Vai ir iespējams izmērīt netveramas lietas? Iespējams, ka jā un nē, un galu galā, kāpēc gan tas ir jādara? Jūs teiksiet - muļķīgs jautājums, lai par to domātu.

Tomēr ir lietas, kas liek aizdomāties. Patreizējā situācijā , kad darba devējiem Latvijā kļūst arvien grūtāk sameklēt sev atbilstošus darbiniekus, arvien lielāka nozīme tiek veltīta savu esošo darbinieku attīstībai.

Gribu dalīties savās pārdomās par to, kā un vai ir iespējams nomērīt uzņēmumu ieguldīto finanšu līdzekļu efektivitāti darbinieku izglītībā un mācībās.

Savu pārdomu un vērojumu strukturēšanai izmantošu vienu no pazīstamākajiem mācību novērtēšanas modeļiem, kura autors ir Donalds Kirkpatriks (Donald Kirkpatrick).

Šī modeļa 1.līmenis ir parāda dalībnieku tūlītējs mācību un mācību vides vērtējumu kursa beigās, aizpildot novērtēšanas anketas, kuras mācību ekspertu vidū reizēm dēvē par „happy sheet”.

Parasti šajās anketās ir jautājumi par kursa saturu, atsauksmes par pasniedzēja profesionalitāti, ieteikumi un kursa administrēšanas novērtējums. Piekritīsiet, ka no šāda vērtējuma ir ļoti grūti izdarīt kvalitatīvu kursa analīzi, tomēr „patika” vai „nepatika” līmenī tas ir izdarāms. Tas dod iespēju vadītājam uzzināt vairāk par mācību piedāvātājiem un nākošajā reizē saviem padotajiem izvēlēties atbilstošāko no tiem.

2.līmenis parāda mācību laikā iegūtās zināšanas, kuras var mērīt izmantojot dažādus jautājumus vai testus par notikušajām mācību aktivitātēm, saņemot atgriezenisko saiti no pasniedzēja un citiem mācību dalībniekiem. Kā vienu no piemēriem šeit varētu minēt darba izpildes novērtēšanas sarunas, kuras ir diezgan plaši izplatītas Latvijas uzņēmumos un vadītājiem kļūst aktuālas gada sākumā un gada beigās. Parasti šo mācību laikā dalībnieki ne tikai papildina savas zināšanas par darba izpildes vadību uzņēmumos, bet arī praktiski trenē savas sarunu vadīšanas iemaņas, par kurām saņem atgriezenisko saiti gan no vadītāja, gan citiem mācību dalībniekiem. Par mācībās iegūto zināšanu vai prasmju pielietojumu ikdienas darbā katrs dalībnieks ir atbildīgs pats un tieši tas ir par iemeslu tam, ka daļa no mācību ieguvumiem kopā ar kursa izdales materiālu iegulst kādā plauktā un praksē netiek izmēģināta.

3.līmenis norāda uz apgūto zināšanu un iemaņu pielietojumu darbā, kas atspoguļojas darbinieka uzvedībā. Lai šādu novērtējumu veiktu ir vajadzīgi vismaz divi cilvēki – vadītājs un padotais, jo bez vadītāja iesaistīšanās mācībās apgūto zināšanu vērtēšanā nav iespējams izvērtēt darbinieka prasmju pielietojumu ikdienas darbā. Šeit jāņem vērā vairāki priekšnosacījumi. Pirmkārt, vērtēšanai jāsākas no tā brīža, kad vadītājs un padotais pirms mācībām vienojas par mērķi – kas darbiniekam apmācības periodā ir jāsasniedz. Otrkārt, darbiniekam jāsniedz skaidrs pamatojumam, kāpēc viņam no uzņēmuma puses tiek sniegts šāds atbalsts.

Nereti mācības darbiniekam ir kā „bonuss”, vai arī uzņēmuma mācību politika paredz, ka, piemēram, „katram uzņēmuma darbiniekam gadā ir jāmācās vismaz trīs dienas”, nevis kāda konkrēta mācību vajadzība (darbinieka prezentēšanas iemaņu attīstīšana, komunikācijas iemaņu pilnveidošana, klientu apkalpošana u.tml.) Jūs varētu domāt, ka tas ir pārāk ideāls modelis un „tā jau dzīvē nenotiek”. Tā notiek, bet reti, jo mācību rezultātu vērtēšana arī no vadītāja puses prasa papildus prasmes un zināšanas - labas novērošanas spējas, savas subjektivitātes apzināšanos, sarunu vadīšanas iemaņas un spēju sniegt konstruktīvu atgriezenisko saiti. Uzņēmumos, kas cenšas mācīšanās rezultātus vērtēt šajā līmenī, mācības parasti notiek uzņēmuma darbinieku grupām un uzņēmuma vadītāji kopā ar konsultantiem aktīvi iesaistās gan mācību mērķu formulēšanā, gan satura sagatavošanā un mācību procesa norisē. Šajos uzņēmumos parasti nav novērojama tendence runāt par to, ka „vispirms vajag izmācīt zemākā līmeņa darbiniekus, jo augstākā vadība jau ir pietiekoši izglītoti”.

Vērtējums un analīze 4.līmenī parāda mācību ietekmi uz uzņēmuma biznesa rezultātiem un to izmanto ļoti nelielā daļā uzņēmumu. Par šo līmeni parasti interesējas tikai tie uzņēmumi, kuri mācībās iegulda ievērojamu daļu no savām personāla izmaksām. Starptautiski atzītie labās prakses piemēri rāda, ka tas sastāda 2-3% no personāla kopējām izmaksām. Ja personāla attīstības jomā ieguldāmās summas ir samērā nelielas, tad dziļāku mācību rezultātu vērtēšanu uzņēmums neuzskata par tik būtisku.

Šī līmeņa vērtējuma veikšanā ir nepieciešama arī laba izpratne par mācību lomu uzņēmumā vispār un sadarbība starp uzņēmuma personāla vadības un attīstības funkciju un biznesa vadību, kā arī augstākās vadības ieinteresētība šādā novērtējumā.

Jāpiezīmē, ka pēdējā laikā šim novērtēšanas modelim ir pievienots vēl arī 5.līmenis, kas ļauj novērtēt ROI ( return on investment ) jeb mācībās ieguldītās naudas atmaksāšanos. Pētījumi rāda, ka daudzi pasaules attīstītākie uzņēmumi , kuri velta ievērojamus līdzekļus sava personāla attīstībai, iegulda arī savus resursus mācībās ieguldīto līdzekļu lietderības novērtēšanā.

Protams, ka šāda rēķināšana nekad nevar būt 100% pareiza un droši vien uzņēmuma vadībai, kura savas pūles velta tūkstošiem un miljoniem vērtu kapitālieguldījumu projektu rentabilitātes aprēķiniem, reizēm nav pat 5 minūšu, lai padomātu par personāla attīstībā ieguldītās naudas atmaksāšanās mērīšanu, tomēr personāla attīstības jautājumu integrēšana uzņēmumu biznesa procesos parādās arvien biežāk, jo personāla profesionalitātes jautājums kļūst arvien kritiskāks arī Latvijā, kur ievērojama daļa valsts darbaspēka meklē un arī atrod sava potenciāla pielietojumu aiz Latvijas robežām.

Jāatzīmē, ka šī modeļa pielietojuma pamatprincipi īpaši neatšķiras gan attiecībā uz mācību rezultātu vērtēšanu profesionālajā jomā, gan indivīda vai komandas attīstības jomā. Pēdējā jomā apgūto gan optimālāk ir sākt vērtēt no trešā līmeņa un uz augšu. Kāpēc? 1. un 2. līmenī novērtēšanas uzsvars nav likts uz pārmaiņām darbinieka rīcībā un uzvedībā savā darba vietā, bet gan vairāk uz viņa individuālo attīstību un ieguvumiem, kas, protams, arī ir ļoti nozīmīgs ieguvums.

Atsaucoties uz savu pieredzi par reālo situāciju Latvijā, ir jāatzīst mācību rezultātu novērtēšana un analīze prasa arvien augstāku ieinteresētība un kompetenci no uzņēmuma vadītāju puses. Līdz šim, kā liecina piemēri Latvijā , ir uzņēmumi, kas vispār neinteresējas par to, kas tika sasniegts mācību procesā; ir daudzi uzņēmumi, kuri pievērš uzmanību mācību rezultātu novērtējumam 1. un 2.līmenī, un tikai nedaudzi izmanto vai vismaz runā par 3.,4.vai pat 5.līmeņa mācību lietderības novērtējumu.

Atgriežoties pie sākotnējā jautājuma vai vajag un var nomērīt mācību ieguvumus, kas sekmētu personāla attīstību, ir jāsecina, ka šodien katra jauna darbinieka atrašana un apmācīšana prasa arvien vairāk līdzekļus, tādēļ viens no labākajiem veidiem savu darbinieku noturēšanā ir investīcijas viņu vispusīgā attīstībā.

Lai izmaksas no uzņēmuma personāla budžeta pozīcijām reāli pārtaptu par investīcijām, tad par to lietderīgumu ir jābūt pārliecībai, līdzīgi kā uzsākot darbu pie jebkura jauna kapitālieguldījumu projekta. Būtu ļoti vēlams, lai gada beigās saskaitot uzņēmumu darbinieku mācībām iztērētās finanses un redzot CIK ir iztērēts, uzņēmuma vadībai būtu laiks novērtēt arī to, KĀ tas ir paveikts.
Lai Jums veicas!

Statistika.
Atsaucoties uz BusinessWeek dažus gadus atpakaļ sniegtu publikāciju tiek minēts, ka 41% gadījumu, darbinieki, kuriem uzņēmums nenodrošina vai arī nodrošina sliktas kvalitātes mācības, plāno atstāt šos uzņēmumus tuvākā gada laikā. Savukārt, tajos uzņēmumos, kur darbinieku attīstībai tiek pievērsta liela uzmanība šis rādītājs ir 12%.